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在CMO Survey對全球營銷主管的調(diào)查中,蘋果再次獲得了“杰出營銷獎”。這已經(jīng)是該公司連續(xù)第5年獲此殊榮。蘋果為何精于營銷?當(dāng)蘋果1977年1月成立 時,其投資者兼顧問麥克·馬庫拉(Mike Markkula)曾經(jīng)規(guī)劃了3點營銷理念。令人驚訝的是,35年后的今天,這些理念依舊是蘋果營銷技巧的核心,幫助其吸引了大批忠實用戶。這正是蘋果強 大營銷能力的有力注解。內(nèi)容如下:
1、共鳴——我們必須真正理解用戶的需求,而且要比任何公司都更加到位。
2、專注——為了做好我們決心完成的事情,必須放棄所有不重要的機會。
3、灌輸——人們的確會根據(jù)封面來判斷一本書的好壞。我們或許擁有最優(yōu)秀的產(chǎn)品、最高的質(zhì)量、最有用的軟件,但如果以粗制濫造的方式展示出來,自然會被視為粗制濫造的產(chǎn)品;如果以既有創(chuàng)意又很專業(yè)的方式呈現(xiàn),便可將我們期望的質(zhì)量灌輸?shù)接脩舻哪X海中。
蘋果利用這三大原則成為全球最有價值的公司(按照市值計算),和全球最有價值的品牌之一。以下則是該公司成為全球最偉大營銷企業(yè)的十大絕技:
1、招募能與顧客產(chǎn)生共鳴的員工
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對于人與科技的互動愿望有著獨到而精準的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來解釋這種洞察力的重要性。“如果問人們,他們想要什么?他們會回答:跑得更快的馬。”換句話說,用戶的思維或許只局限于他們已知的東西, 而不會跳出當(dāng)下,思考其他可能。
所以,喬布斯和他的同事對于用戶體驗的思考,比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說過:“蘋果的關(guān)鍵在于,我們要開發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品。”對用戶而言,這是一種幸運。正是因為蘋果如此看重用戶體驗,才開發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。
2、反復(fù)吸引用戶參與
這種對用戶體驗的癡迷,使得一本正經(jīng)的市場調(diào)研顯得不再重要。然而,眾所周知,蘋果每年都會花費大量時間,仔細觀察用戶使用蘋果和其他公司產(chǎn)品 的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計”或“實用性測試”中,蘋果將用戶體驗融入了產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)流程,借此尋找不足與機遇。當(dāng)然,喬布斯本人通常都是最重 要的用戶,但這并不妨礙該公司在整個流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。
3、防止功能膨脹
眾所周知,工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn),且令人振奮的項目,而商人卻只想干能賺錢的項目。任何有過科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白,這兩類人存在與 生俱來的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹,從而催生令人困惑、失去重點的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前 的智能手機,都存在相同的弊端。但蘋果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進行提煉,讓它們回歸自己的根本目的,然后為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯 所說:“減法使人進步。”
4、打造兼容性體驗
用戶渴望通過簡約而直觀的使用方式,將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來使用。蘋果深知其中奧妙,因此在推出一系列產(chǎn)品的過程中,先后以“數(shù)字中心”和 “娛樂中心”來定位。無論是哪種理念,都可以在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)軟硬件的兼容。當(dāng)然,蘋果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而,Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來了巨大價值。
5、允許用戶在蘋果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗
零售店為蘋果提供了又一個展示設(shè)計實力的舞臺。用戶進入店內(nèi)便可親身體會蘋果產(chǎn)品的美輪美奐和簡單易用,甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。
蘋果對零售店員工進行了精心培訓(xùn),讓他們鼓勵用戶親手嘗試蘋果的產(chǎn)品。用蘋果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說,就是展開一場“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。
最后,蘋果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù),創(chuàng)造了又一個觸動用戶心靈的賣點。結(jié)果是:蘋果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業(yè)。
6、突出品牌地位
蘋果通過三種方式實現(xiàn)了這一點。首先,該公司的獨特產(chǎn)品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨立理念和地位,與計算機行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進行了對比。1997年,該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位,贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋果的目標市場不是大企業(yè),而是藝術(shù)家和以設(shè)計為導(dǎo)向的行業(yè)。
其次,盡管蘋果的產(chǎn)品開發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助,但它還是一反常態(tài),拒絕了各種金錢誘惑,堅持讓用戶關(guān)注蘋果自己的品牌,而沒有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來,蘋果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商,然而,該公司卻并未展開聯(lián)合營銷(例如,在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼),盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。
最后,蘋果堅持在零售店中排擠其他品牌,也對該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。
7、設(shè)計一套能夠持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值的商業(yè)模式
要創(chuàng)造用戶價值就需要設(shè)計一套商業(yè)模式,確保這種價值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請重視用戶體驗的員工和開設(shè)零售店,是蘋果創(chuàng)造用戶價值的兩個主要渠道。 然而,iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋果創(chuàng)造太多收入,但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是 增加了蘋果硬件產(chǎn)品的價值。從消費者的角度來講,這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式,提供了巨大的價值,提升了用戶忠誠度,并增加了各項業(yè)務(wù)的收入。
8、必要時可以革自己的命
對于深諳營銷之道的企業(yè)而言,如果擁有更好的產(chǎn)品,便應(yīng)勇于革自己的命。蘋果至少兩度為之:第一次,蘋果放棄了iPod Mini,轉(zhuǎn)而力推iPod Nano;第二次,盡管iPod仍然可以提供獨特的功能,但由于iPhone同樣具備音樂播放功能,因此有可能對iPod造成沖擊,但蘋果還是冒險發(fā)布了 iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會對現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊,但蘋果卻明白這樣一個道理:如果你不革自己的命,其他企業(yè)就會革你的命。
9、不必成為全能型企業(yè)
很多企業(yè)之所以失敗,是因為他們在選擇目標用戶和產(chǎn)品時猶豫不決。蘋果卻敢于大膽決策,將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上,同時限制每一類產(chǎn)品線的產(chǎn) 品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋果時就引入了這一理念,一口氣將蘋果的產(chǎn)品線從15個削減到4個。這一戰(zhàn)略一直堅持到今天。幾年前,時任蘋果COO的蒂 姆·庫克(Tim Cook)如此描述蘋果的理念:“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念,但這不適合我們。”
憑借無與倫比的專注,蘋果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品,為用戶創(chuàng)造巨大價值,從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是:用戶知道能夠?qū)μO果報以何種希望,而且通常都能夢想成真。
10、創(chuàng)造一個能夠提供價值的生態(tài)系統(tǒng)
iPhone的成功很大程度上要歸功于App Store。然而,App Store必須要得到開發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋果推出了很多開發(fā)工具,吸引開發(fā)者為iOS平臺創(chuàng)造簡單而一致的應(yīng)用體驗。這加快了應(yīng)用開發(fā)速度, 并加大了用戶互動率,對開發(fā)者、用戶和蘋果而言,是一種三贏策略。App Store的應(yīng)用總量已經(jīng)超過50萬款,累計下載量超過240億次,這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉(zhuǎn)換成本,還為蘋果帶來了可觀的收入。
連獲5年“杰出營銷獎”后,蘋果已經(jīng)證明:它不僅是一家杰出的科技公司,還是一家杰出的營銷公司。蘋果的營銷戰(zhàn)略非常獨特,將傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)因素 融為一體。然而,歸根結(jié)底,蘋果還是找到了一種吸引并挽留用戶的方式,產(chǎn)生了巨大的口碑效應(yīng),使得品牌的吸引力大增。而且還通過獨特的商業(yè)模式、渠道結(jié)構(gòu) 和品牌形象獲得了強大的競爭優(yōu)勢。2月,CMO Survey將再度展開評選,蘋果的營銷王冠會否易主?(鼎宏)
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