領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)走俏，效果試過(guò)才知道

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)一度被視為挽救一名公司高管的最后手段，目前卻被廣泛用來(lái)幫助新晉升的員工順利適應(yīng)新職位，協(xié)助他們了解公司的文化并提升能力。

瑞恩-哈里斯今年44歲。兩年前，他開始接受管理者培訓(xùn)之后，他明白自己應(yīng)該更多地扮演決策者的角色，把工作更多地分派給下屬。作為一家紐約市健康公司的人力資源高管，哈里斯認(rèn)為自己所面臨的挑戰(zhàn)是“對(duì)上級(jí)和同級(jí)的管理”。他主動(dòng)約見(jiàn)南希-墨丘里奧教練，大約每個(gè)月接受一次培訓(xùn)。哈里斯認(rèn)為，自己從培訓(xùn)中學(xué)到了要專注于工作的結(jié)果，面對(duì)資深主管時(shí)要有自信。墨丘里奧教練說(shuō)，“他已經(jīng)變成了一名更有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，讓下屬和其他人對(duì)各自的工作負(fù)責(zé)。”培訓(xùn)非常成功，使他得以成功說(shuō)服自己的上司，也就是公司的CEO，由公司付費(fèi)對(duì)其他高管人員進(jìn)行培訓(xùn)。

培訓(xùn)一度被視為挽救職業(yè)生涯的最后一招，但目前針對(duì)高層人才的培訓(xùn)正在成為主流。除了新近加入公司的高管要接受培訓(xùn)之外，剛剛升職的部門主管由于要領(lǐng)導(dǎo)比之前多得多的下屬，同樣需要培訓(xùn)。“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是眼下最熱門的話題，”五點(diǎn)鐘俱樂(lè)部（Five O‘Clock Club）的總裁凱特-溫德?tīng)栴D如是說(shuō)。由于需求旺盛，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)把旗下部分再就業(yè)培訓(xùn)及生涯培訓(xùn)教練轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吲嘤?xùn)教練。

根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association）于7月進(jìn)行的調(diào)查，參與調(diào)查的公司中接近半數(shù)會(huì)對(duì)升職或調(diào)職員工進(jìn)行培訓(xùn)。50%的公司僅對(duì)中高層管理者提供培訓(xùn)，另有38%的公司實(shí)行全員培訓(xùn)。同樣根據(jù)該次調(diào)查，培訓(xùn)有3個(gè)主要的用途：提高領(lǐng)導(dǎo)力，改進(jìn)工作表現(xiàn)，鞏固已有優(yōu)勢(shì)。埃里卡？安德森說(shuō)，“培訓(xùn)就如同生意上的私人教練。”她是《戰(zhàn)略性思維》（Being Strategic）一書的作者，同時(shí)也是多位媒體主管的培訓(xùn)教練。

多數(shù)教練面對(duì)面或通過(guò)電話與受訓(xùn)的公司高管交流，頻率為每?jī)芍芑蛎吭乱淮�，前后大約持續(xù)一年的時(shí)間。除此之外，教練也越來(lái)越多地接受臨時(shí)提出的咨詢和培訓(xùn)要求。壽險(xiǎn)巨頭維朋公司 （WellPoint）收入高達(dá)580億美元，據(jù)該公司人才主管朱迪？韋德透露，“有約四分之一的高管接受了培訓(xùn)。”韋德通常會(huì)同時(shí)推薦好幾位教練，再由受訓(xùn)者從中自行選擇最適合自己的人選。“聘請(qǐng)教練是公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者的一項(xiàng)投資，”韋德說(shuō)，她本人目前也正在接受培訓(xùn)。

除了等待公司安排，員工也可以主動(dòng)要求培訓(xùn)。但如果員工希望由公司來(lái)支付培訓(xùn)費(fèi)用（通常每小時(shí)至少200美元），安德森的建議員工遵循與其它經(jīng)費(fèi)一致的正式申請(qǐng)流程。

培訓(xùn)真的有效嗎？盡管很流行，但公司依然很難對(duì)培訓(xùn)的有效性進(jìn)行量化衡量。某些公司通過(guò)培訓(xùn)前后的“360度反饋評(píng)價(jià)”來(lái)判斷員工個(gè)體行為及與他人關(guān)系的變化，其他公司則借助受訓(xùn)對(duì)象及其上司對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估。查爾斯？菲爾特曼在加州圣路易斯？奧比斯保從事領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，他認(rèn)為最大的誤區(qū)是期望培訓(xùn)取得立竿見(jiàn)影的效果。另一個(gè)比較大的問(wèn)題是對(duì)培訓(xùn)不夠重視，或者缺席培訓(xùn)課程。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是能否找到真正適合自己的教練。美國(guó)管理協(xié)會(huì)的公司生產(chǎn)力研究所于2009年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，四分之一的調(diào)查對(duì)象公司聲稱曾主動(dòng)終止培訓(xùn)。實(shí)際上，瑞恩-哈里斯請(qǐng)的第一個(gè)教練就失敗了，部分原因是由于教練與受訓(xùn)者的背景及思維方式過(guò)于相似了。

然而，事實(shí)證明，墨丘里奧的培訓(xùn)是極具價(jià)值的。現(xiàn)在公司管理層開會(huì)的時(shí)候，哈里斯會(huì)指出某一項(xiàng)提議的缺陷，即便他明知公司CEO也支持該提議。他重組了自己所在的部門并制定了業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間表。假如有人沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)立即解雇該員工，而在過(guò)去他寧可采取拖延政策。哈里斯說(shuō)，“墨丘里奧使我的職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)了飛躍。與過(guò)去相比，我現(xiàn)在是一名更高效的管理者。”

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