企業(yè)的培訓(xùn)需求要注意哪些問(wèn)題

　　現(xiàn)今正是集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃之際，根據(jù)集團(tuán)過(guò)去的培訓(xùn)規(guī)劃慣習(xí)。特級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人在規(guī)劃課程時(shí)，通常的做法是在把握本單位的工作節(jié)奏上依據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃課程。某種程度上，此種經(jīng)驗(yàn)式的規(guī)劃可能滿足了工作人員勝任能力的要求。但是，對(duì)個(gè)人和組織的發(fā)展貢獻(xiàn)不大。因此，探尋合理科學(xué)的課程規(guī)劃體系成了集團(tuán)培訓(xùn)工作的重中之重。為此，筆者從培訓(xùn)需求的四個(gè)方面談?wù)剬?duì)培訓(xùn)規(guī)劃的看法，希望能為集團(tuán)的培訓(xùn)工作有所助益。

其一，以勝任能力為需求的培訓(xùn)

　　集團(tuán)在招聘人員時(shí)，招聘官遵照崗位說(shuō)明書(shū)中的關(guān)鍵能力，大多利用行為面試法選拔人員。行為面試法利用的好與差主要由招聘官的經(jīng)驗(yàn)和面試時(shí)的環(huán)境決定。經(jīng)此，人員到崗后通過(guò)崗前培訓(xùn)和三個(gè)月試用期間的領(lǐng)導(dǎo)帶教后新到人員基本上能滿足崗位的勝任要求。但是，隨著集團(tuán)的發(fā)展，各崗位人員的專(zhuān)業(yè)化程度要求越來(lái)越高。因此，僅通過(guò)目前經(jīng)驗(yàn)式的能力匹配將很難滿足專(zhuān)業(yè)化的要求。例如，隨著區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)大和發(fā)展，部分由區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)向片區(qū)副總崗位的人員因?yàn)楣芾砟芰Σ蛔阆鄬?duì)制約了團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的發(fā)展。如果說(shuō)我們要把事情做在前頭，從而縮小因?yàn)閱T工崗位調(diào)整后不能迅速勝任造成的個(gè)人和組織績(jī)效差距，降低集團(tuán)的用人成本，集團(tuán)各單位負(fù)責(zé)人日常工作中注重人才培養(yǎng)和有預(yù)見(jiàn)性的根據(jù)將來(lái)的崗位勝任要求模型制定培訓(xùn)規(guī)劃成了集團(tuán)人才培訓(xùn)的必然要求。對(duì)升任片區(qū)副總的區(qū)域經(jīng)理而言，這無(wú)疑是員工職業(yè)生涯和個(gè)人前途發(fā)展的真實(shí)寫(xiě)照。隨著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將越來(lái)越多的區(qū)域經(jīng)理走向片區(qū)副總的崗位，業(yè)務(wù)主管走向區(qū)域經(jīng)理的崗位等形成梯形的人才隊(duì)伍。集團(tuán)職能部門(mén)服務(wù)對(duì)象的數(shù)量也將快速上升，這決定了總部職能部門(mén)工作人員的工作更加細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化。因此，這加劇了集團(tuán)提供預(yù)勝任崗位能力要求的培養(yǎng)。

其二、以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為需求的培訓(xùn)

　　對(duì)個(gè)人而言，從事一份有發(fā)展平臺(tái)、晉升空間和成就感的工作成了個(gè)人選擇工作的重要參考指標(biāo)。對(duì)企業(yè)或者其他組織而言，期望工作人員全力以赴的投入工作并把個(gè)人的工作當(dāng)成事業(yè)。如此，個(gè)人和組織之間就形成了你中有我，我中有你，互惠互利的共同體。因此，一方面要求個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)生涯做理性的思考和規(guī)劃，另一方面要求企業(yè)或組織提供良好的培養(yǎng)機(jī)制和公開(kāi)透明的晉升流動(dòng)通道。然而，絕大多數(shù)人在選擇職業(yè)和單位時(shí)往往對(duì)自身和單位的認(rèn)識(shí)不足，特別是對(duì)自身和單位的未來(lái)認(rèn)識(shí)不足往往作出錯(cuò)誤的決斷。從而滯后了個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)也給用人單位造成了不必要的損失。如果用人單位部門(mén)負(fù)責(zé)人或者HR不能給員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，并根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的能力遞增要求提供充足的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展方向一致的流動(dòng)通道，除了個(gè)別特別優(yōu)秀的人員外，期望絕大多數(shù)員工把工作當(dāng)成事業(yè)將很難落實(shí)。于是，HR或者集團(tuán)單位負(fù)責(zé)人應(yīng)盡可能的根據(jù)員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展要求開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)規(guī)劃。

其三、以工作流程中的薄弱環(huán)節(jié)為需求的培訓(xùn)

　　眾所周知，每項(xiàng)工作都是由一系列的環(huán)節(jié)構(gòu)成。以銷(xiāo)售的十大步驟為例;拜訪前的準(zhǔn)備-建立良好的心態(tài)-拜訪-建立信賴(lài)感-了解客戶(hù)需求-說(shuō)明-客戶(hù)異議的處理-促成-轉(zhuǎn)介紹-售后服務(wù)，這十大步驟構(gòu)成了完成上單的一項(xiàng)工作。通常，因個(gè)體的差異，不經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化的演練，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)中的單個(gè)成員很難在每個(gè)步驟上都發(fā)揮得淋漓盡致。從而影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有效提升組織績(jī)效，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以通過(guò)審視工作流程中各環(huán)節(jié)的薄弱點(diǎn)，從而有正對(duì)性的制定培訓(xùn)課程。

　　事實(shí)上，一級(jí)部門(mén)、特級(jí)部門(mén)及集團(tuán)以半年為一個(gè)循環(huán)所做的工作總結(jié)和規(guī)劃;各崗位以一個(gè)月做的PDCA(績(jī)效管理)循環(huán)和工作日志的周總結(jié)和周計(jì)劃為我們發(fā)現(xiàn)工作流程中的薄弱環(huán)節(jié)提供了原始的一手材料，特別是每月上級(jí)對(duì)下級(jí)做的績(jī)效面談結(jié)果為培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)提供了直觀的方向。培訓(xùn)規(guī)劃者只要善于總結(jié)上述資料就可輕易的制定出培訓(xùn)課程。

　　另外，同樣以銷(xiāo)售十大步驟為例，其中的每一個(gè)步驟又可以分解為次級(jí)的子系統(tǒng)，如客戶(hù)異議處理的公式：認(rèn)同、贊美、轉(zhuǎn)移話題、反問(wèn)的演練可以看成提升銷(xiāo)售技能課題的次級(jí)課程。因此，在制定培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，規(guī)劃人員應(yīng)注意不同課程之間的系統(tǒng)性或者說(shuō)知識(shí)的結(jié)構(gòu)性。

其四、以集團(tuán)目標(biāo)需求的培訓(xùn)規(guī)劃

　　企業(yè)在朝著遠(yuǎn)景發(fā)展的過(guò)程中，因市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)短中長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，企業(yè)也在不斷的調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略確保的核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。即企業(yè)在不同的成長(zhǎng)發(fā)展階段要求打造程度不同的團(tuán)隊(duì)和管理樣態(tài)。雖然集團(tuán)目標(biāo)由決策層制定。但是管理層和執(zhí)行層必須與決策層保持高度的銜接性，把集團(tuán)決策層的目標(biāo)分解為集團(tuán)各單位的目標(biāo)，再分解為個(gè)人的目標(biāo)。很顯然，由掌控全局的決策層制定的目標(biāo)下移到管理層，再由管理層根據(jù)決策層的目標(biāo)制定措施分解給基層的執(zhí)行者形成一個(gè)目標(biāo)任務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程。如果不能保證所傳達(dá)的目標(biāo)信息上通下達(dá)，或者說(shuō)管理層不根據(jù)目標(biāo)制定有效的措施，把完成有效措施所具備的新的能力提煉出來(lái)，迅速提升團(tuán)隊(duì)成員新的技能，決策層制定的目標(biāo)任務(wù)將很難落地實(shí)現(xiàn)。例如：決策層提出“勢(shì)”的打造，如果管理層不對(duì)“勢(shì)”的打造制定有效措施，并根據(jù)完成有效措施所具備新的能力做提煉和有效培訓(xùn)執(zhí)行“打造勢(shì)”必備的各項(xiàng)技能，再通過(guò)培訓(xùn)后能保證團(tuán)隊(duì)成員掌握新的技能轉(zhuǎn)化為績(jī)效結(jié)果，決策層制定的目標(biāo)任務(wù)最后只能流于形式。因此，除了完成通常的能力勝任模型具備的各種能力培養(yǎng)外，以完成持續(xù)不斷的新任務(wù)為目標(biāo)的各種新的能力培養(yǎng)成了集團(tuán)發(fā)展的重要核心培訓(xùn)任務(wù)。

　　綜上四個(gè)方面可見(jiàn)，培訓(xùn)課程的規(guī)劃不是經(jīng)驗(yàn)式的，也不是簡(jiǎn)單的根據(jù)集團(tuán)各單位的工作節(jié)奏制定的幾門(mén)課程，而是為了完成集團(tuán)的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的綜合體系，是一個(gè)持續(xù)不斷，有效遞升的課程系統(tǒng)。依此，打破經(jīng)驗(yàn)式的課程規(guī)劃形式，建立個(gè)人和組織發(fā)展的培訓(xùn)規(guī)劃課程體系應(yīng)是集團(tuán)培訓(xùn)的明確方向。