在美國大多數(shù)的公司都非常重視人才的培養(yǎng)與發(fā)展.如大眾，IBM，高盛，再保險，摩根，寶潔，花旗銀行等.其中由為明顯的是高盛(Gol dman sach s & co ).與美國再保險公司(A merican Re-ln surance com pany)兩個公司(中國的如海爾，聯(lián)想，華為和中興等)

　　在這兩個公司它們相當注重與員工的共同成長的這一環(huán).在Gol dman 公司就倡導開放，信任的企業(yè)文化.可以說，早在招聘過程中就對未來的員工作出將來發(fā)展所需各種培訓的承諾.(培訓一般可分為專業(yè)技能的培訓與管理技能的培訓，對于高層管理人員還有領導技能的培訓)。

　　一.培訓的形式多種多樣

　　比如可，由公司內(nèi)部或外部(知名學府，研究單位)，提供在崗培訓，也可將員工送去參加短期的(3-15天)脫產(chǎn)培訓等等.在國外其本上如此，在國內(nèi)如深圳的聯(lián)想，思科，青島的海爾等。

　　二.公司內(nèi)部培訓也有相當?shù)淖宰⌒院挽`活性，可以根據(jù)公司的發(fā)展情況作一些內(nèi)培訓.在美國的一些知名公司都是如此，(在國內(nèi)的深圳，上海，北京的中小型企業(yè)所長用的一種培訓方式)。

　　三.為了體現(xiàn)公司對培訓的重視和支持，由員工提出的培訓科目以及公司制定的培訓科目所發(fā)生的全部費用均由公司承擔。

　　四.出于以人為本的管理需要，培訓是面向所有員工的，在(Gol dman )由為明顯.隨著全球化業(yè)務性質(zhì)的不斷擴大，公司都有計劃地將其在世界各地的業(yè)務與管理骨干到總部(Neo York)以接受系統(tǒng)的針對性的培訓.如美國的(A merican Re-ln surance com pany)由為突出，國內(nèi)的有中興，華為和科健等。

　　五.鑒于高層管理人員對領導技能方面培訓的迫切需求，同時考慮到培訓的竟爭性，全局性，系統(tǒng)性及降低成本等因素.有實力的公司可借鑒IBM，國內(nèi)的可借鑒海爾和聯(lián)想，其中美國的高盛公司正積極籌建自己的大學(Goi doman such &co 。University)中國的華為也正在籌建自己的大學.以長期在激烈競爭的市場中保持領導地位。

　　六.后備干部的培養(yǎng)

　　企業(yè)對員工的技能與素質(zhì)的提高皆十分重視.同時企業(yè)還將培訓同企業(yè)價值創(chuàng)造看成一體，在企業(yè)利潤與成本控制兩個中心里，不僅利增加可分為企業(yè)創(chuàng)造價值，他們認為成本的降低就是純利潤的獲得.比如在美國的摩根公司，對其后備力量的培養(yǎng)就投入的多且成績顯著后備干部的培養(yǎng)工作，一般同部門負責，人事部會經(jīng)常與部門溝通，如通過考核向部門提供優(yōu)秀年輕人的薪酬與培訓方面提供一切可能的支持，摩根將后備干部的培養(yǎng)和選拔的重點放在企業(yè)內(nèi)部，這樣做一是出于有效的激勵，二是能保證企業(yè)文化的一致性，這兩點對放在企業(yè)內(nèi)部是進行后備干部的做法是相當重要的。

　　例如，我以前的一個朋友在一家電腦公司任職，我說你目前的薪水也不低，為什么還要選擇離開呢?他回答說:"我到公司已經(jīng)兩年了，大多數(shù)時間是在外地與客戶打交道，兩年來我一直在給我的客戶上課而自己得不到認何的培訓，這令我很擔心，并不能忍受."

　　國內(nèi)企業(yè)常見的管理誤區(qū)是急于求成，希望招到的人一進公司就能發(fā)揮作用，而忽視持續(xù)教育對保持企業(yè)核心竟爭力的作用，看不到培訓非但能夠幫助員工改進技能，提高效率，而且也是增強企業(yè)凝聚力，提商員工認同感并最終降低流失率的重要手段。

　　在招聘新員工和培訓老員工之間，更多的中國企業(yè)采用的是"換血"療法.這固然有一定的道理，但對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的沖突是巨大的，它導致員工短期行為，并加劇內(nèi)部環(huán)境的惡化。

　　不斷的培訓已成為外企留人戰(zhàn)略之一.培訓還有利于企業(yè)學習文化的形成。

　　影響中國企業(yè)留人戰(zhàn)略的因素還很多，在任何企業(yè)中將人才放在什么位置是問題的核心.而核心問題的解決首先靠觀念的轉變.只有突破舊的思維方式才能真正發(fā)現(xiàn)人才在現(xiàn)代企業(yè)中的價值，留住人才的根.