大多數(shù)經(jīng)銷商在高速發(fā)展、成長的過程中，都會在組織結(jié)構(gòu)體系的調(diào)整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊的構(gòu)建方面，不能夠及時、有效地跟上公司成長的節(jié)奏，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長期的經(jīng)銷商所面臨的一個共性問題。

　　現(xiàn)在的經(jīng)銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題：

　　第一類是公司人力資源部門能力薄弱，沒有制定相關(guān)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有一個清晰的員工職業(yè)生涯成長體系和培養(yǎng)體系，不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類型的人才，不能搭建一個高管人才成長的管道。

　　第二類是公司老板對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略視角來加以規(guī)劃和重視，更多地是從業(yè)務(wù)能力強弱、業(yè)績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結(jié)果導(dǎo)致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強，帶隊伍的能力弱，培養(yǎng)不出管理人才，使管理人才梯隊建設(shè)經(jīng)常處于真空狀態(tài)。

　　第三類是走捷徑，依賴引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)各方能力的增長與提升，都很不確定。

　　第四類是“矬子里面拔大個”，沒有正確的人才決策，公司老板無法認(rèn)清組織現(xiàn)狀，也無法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響。

　　面臨這些問題，經(jīng)銷商老板要清醒的認(rèn)識到，高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個核心，必須要構(gòu)建這樣一個體系來支撐起公司未來發(fā)展成長空間。

　　那么，經(jīng)銷商如何進行高管人才體系的建設(shè)?筆者總結(jié)分析認(rèn)為，經(jīng)銷商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長“六個一”的指導(dǎo)策略來進行高管體系的打造工程。

　　一是制定一個高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃;

　　二是確定一個高管培養(yǎng)路徑的新模式;

　　三是構(gòu)建一個獨特的人才戰(zhàn)略價值主張;

　　四是創(chuàng)建一個核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型;

　　五是實施一個導(dǎo)師制度;

　　六是建立一個高管人才庫。

為什么要制定高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃?

　　人才隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經(jīng)銷商在發(fā)展的每一個階段都會有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)作為指導(dǎo)，作為高管人才隊伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任。

　　所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什么類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統(tǒng)一到一起，知道高管人才梯隊建設(shè)的每一個階段需要側(cè)重哪一個方面，在公司職業(yè)化隊伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導(dǎo)作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上，要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來進行統(tǒng)籌。

如何確定一個高管培養(yǎng)路徑的模式?

　　在經(jīng)銷商發(fā)展過程中，上述提到的四類問題，是公司老板們都會遇到的坎，怎么樣逾越這個坎?培養(yǎng)高管的路徑模式問題就成為經(jīng)銷商老板們普遍關(guān)注的重點�！秷�(zhí)行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養(yǎng)模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認(rèn)為，輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個培養(yǎng)對象的成長規(guī)劃，設(shè)計量身定制的培養(yǎng)方案，通過實踐及指導(dǎo)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才”開始，因材施教，根據(jù)每個人的獨特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。

　　在經(jīng)銷商群體中，有部分公司在公司高管培養(yǎng)的過程里，實際上也是按照這樣的一個思路來進行操作的，但是并沒有形成一個機制和制度。更多的是，在公司發(fā)展過程中，是在當(dāng)時發(fā)展的態(tài)勢下，無意識做出的一個調(diào)整。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，在各種崗位上進行過輪崗的高管人才，它的核心專長和能力就一下子凸現(xiàn)出來，他能夠全面地帶領(lǐng)公司走向持續(xù)的業(yè)績增長和隊伍能力提升。

　　但是，這只是一個個案。大多數(shù)公司并沒有運用過這種模式來發(fā)掘、培養(yǎng)高管人才。輪崗培養(yǎng)模式，應(yīng)該作為一個人力資源的戰(zhàn)略工具來應(yīng)用。作為公司的老板，第一步、一定要識別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的、專家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對其進行職業(yè)生涯的規(guī)劃指導(dǎo)，定制其成長路徑。第三步、就采用輪崗培養(yǎng)模式，讓他在多個維度，多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個管理崗位上進行歷練，洞察其成長的軌跡過程，并不斷地加以指導(dǎo)、批評和激勵。

怎樣定位一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張?

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境下，酒類行業(yè)經(jīng)銷商的成長發(fā)展是處于高速增長的時期。在這個時期，公司一方面要針對高速成長而必須要進行必要的組織體系變革;另一方面有很多公司要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如華澤集團實施的并購戰(zhàn)略，必須要求其在戰(zhàn)略體系下進行組織體系的重構(gòu)與變革。如何在這種變革當(dāng)中獲得持續(xù)的業(yè)績增長和規(guī)范健康的發(fā)展?這就要求公司的整體戰(zhàn)略里面，要構(gòu)建一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張，以形成公司的核心競爭優(yōu)勢。

　　在公司戰(zhàn)略里，構(gòu)建一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張，主要通過以下幾個步驟來進行：

　　第一步：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定公司的人才戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚公司要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要什么樣的高管人才資源配置來支撐。

　　第二步：把公司的成長與員工的個人成長聯(lián)系在一起，賦予這些人才一個愿景，定位一個有區(qū)隔的、獨特的人才戰(zhàn)略價值主張，讓這些高管人才與公司形成一個共贏的成長聯(lián)盟體系。

　　第三步：用什么策略、手段去驅(qū)動和踐行這個價值主張，并使其得以有效落地。

為什么要創(chuàng)建一個核心高管領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型?

　　有很多公司在建立高管人才培養(yǎng)體系的時候，往往忽視了員工勝任能力的多維度考察，只重視某兩三個維度，沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)，沒有界定好能不能勝任和適不適合做的問題，沒有搞清楚公司的發(fā)展需要什么樣的核心能力，這往往會導(dǎo)致用人決策的失誤。