從以往企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)運(yùn)作的實(shí)踐情況來看，在課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)激勵(lì)等方面，存在著一些弊端。如工作與學(xué)習(xí)矛盾突出;培訓(xùn)機(jī)會(huì)不均衡;學(xué)員積極性缺乏(集中的大規(guī)模培訓(xùn)政策性、指令性很強(qiáng)，不能全面考慮到學(xué)員的興趣、需求、能力等個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)員被動(dòng)學(xué)習(xí)，積極性不高);缺乏必要的獎(jiǎng)懲制度(訓(xùn)與不訓(xùn)一個(gè)樣，學(xué)好與沒學(xué)好一個(gè)樣;缺乏配套的檢查、督促、考核和獎(jiǎng)懲制度)，這種情況下，學(xué)分制應(yīng)運(yùn)而生。由于選課個(gè)性化、學(xué)制彈性化、學(xué)習(xí)自主化、獎(jiǎng)懲全面化，學(xué)分制在企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)中得到了高速發(fā)展。盡管運(yùn)用過程中還存在一些問題，但它與“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的戰(zhàn)略目標(biāo)是完全一致的。

　　學(xué)分制的建立能夠精確的統(tǒng)計(jì)出對(duì)培訓(xùn)效果有借鑒意義的數(shù)據(jù)，包括各項(xiàng)課程報(bào)名的學(xué)員數(shù)量、實(shí)際參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量、通過訓(xùn)后考核的學(xué)員數(shù)量、提交訓(xùn)后作業(yè)的學(xué)員數(shù)量、訓(xùn)后行為改善的學(xué)員數(shù)量、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化后績(jī)效提升的學(xué)員數(shù)量。參加培訓(xùn)、通過考核、提交作業(yè)、訓(xùn)后行為改善和績(jī)效提升都能計(jì)入學(xué)分，學(xué)分又與員工的薪酬調(diào)整、崗位晉升、年終評(píng)優(yōu)相掛鉤，從而鼓勵(lì)員工積極參加培訓(xùn)，并且在工作中運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)，形成良性循環(huán)。

　　由此，筆者聯(lián)想到了銷售管理漏斗。銷售漏斗是一個(gè)非常直觀的銷售機(jī)會(huì)狀態(tài)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。通常情況下，把每一個(gè)階段的銷售機(jī)會(huì)數(shù)量用一個(gè)橫條圖代表的話，因?yàn)槊總�(gè)階段的數(shù)量不一樣，所以橫條也就有長(zhǎng)有短，如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規(guī)則進(jìn)行上下排列的話(比如“需求了解”階段的客戶就應(yīng)該排在“簽訂合同”的客戶的上面)，由于一般情況下整個(gè)銷售機(jī)會(huì)中階段越靠前數(shù)量越多，階段越靠后數(shù)量越少，所以整個(gè)圖形為漏斗狀，因此叫銷售漏斗(如圖所示)。通過這個(gè)報(bào)表，銷售管理人員可以清晰的看出當(dāng)前所有銷售機(jī)會(huì)的狀態(tài)分布，如果一個(gè)銷售人員的銷售漏斗統(tǒng)計(jì)圖不是漏斗狀，則可能是該銷售人員的客戶開發(fā)工作的某一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，或許是策略方面、或許是技巧方面，仔細(xì)分析可以找出問題的原因，進(jìn)而盡快解決問題。

　　銷售漏斗是系統(tǒng)集成商普遍采用的一個(gè)銷售工具。漏斗的頂部是有購(gòu)買需求的潛在客戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在客戶，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在客戶(比如在兩個(gè)品牌中選一個(gè))，漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒有落實(shí)的潛在客戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員，系統(tǒng)集成商就要將所有潛在客戶按照上述定義進(jìn)行分類，處在漏斗上部的潛在用戶共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%--70%。處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%-100%。

銷售漏斗適應(yīng)于管理比較復(fù)雜的項(xiàng)目——周期長(zhǎng)、產(chǎn)品價(jià)值高、偶然性強(qiáng)。而培訓(xùn)恰好就是這樣一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目。所以銷售漏斗可以引申到培訓(xùn)中，作為培訓(xùn)漏斗。從上到下依次是培訓(xùn)課程報(bào)名、實(shí)際參加培訓(xùn)、通過訓(xùn)后考核、提交訓(xùn)后作業(yè)、訓(xùn)后行為改善、訓(xùn)后績(jī)效提升。

　　企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理通過定期檢查培訓(xùn)漏斗，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題。比如某項(xiàng)培訓(xùn)課程，報(bào)名的學(xué)員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)際參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量，這個(gè)時(shí)候，培訓(xùn)經(jīng)理就要思考了，究竟是因?yàn)閱T工工作繁忙，沒有時(shí)間參加培訓(xùn)，還是由于課程名稱設(shè)置得很有吸引力，讓員工容易沖動(dòng)之下報(bào)名，而后又覺得不是自己想學(xué)的?

如果某個(gè)培訓(xùn)課程的漏斗中，有一些學(xué)員在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，總是停留在某個(gè)位置，這時(shí)候培訓(xùn)經(jīng)理就要提出質(zhì)疑了。

　　如果總是處在“實(shí)際參加培訓(xùn)”這個(gè)環(huán)節(jié)，說明這些學(xué)員一直沒有通過訓(xùn)后考核，那么，究竟是因?yàn)榭己嗽囶}過于復(fù)雜，還是因?yàn)檎n程內(nèi)容沒有準(zhǔn)確的輸入學(xué)員的腦海中?如果是前者，可能需要修改一下考核試卷，如果是后者，也許授課方式需要進(jìn)行調(diào)整。

　　如果一些學(xué)員總是處在“通過訓(xùn)后考核”這個(gè)位置，那說明這部分學(xué)員始終沒有提交訓(xùn)后作業(yè)，這個(gè)時(shí)候培訓(xùn)經(jīng)理就得分析了，是因?yàn)橛?xùn)后作業(yè)難度太高，需要較長(zhǎng)時(shí)間完成，還是因?yàn)閷W(xué)員的直線經(jīng)理不夠重視，抑或是學(xué)員普遍認(rèn)為訓(xùn)后作業(yè)對(duì)于課后的復(fù)習(xí)鞏固沒有幫助?如果訓(xùn)后作業(yè)難度較高可以降低難度;如果直線經(jīng)理不夠重視，可以采取連帶制，員工沒有及時(shí)提交訓(xùn)后作業(yè)的話，不僅自己會(huì)被扣學(xué)分，其直線經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)中，輔導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的指標(biāo)也會(huì)被扣分;如果學(xué)員認(rèn)為訓(xùn)后作業(yè)沒有實(shí)踐意義，那么可以改進(jìn)作業(yè)形式，比如之前布置的作業(yè)是寫訓(xùn)后心得體會(huì)，可以改為“分享工作中運(yùn)用某個(gè)知識(shí)點(diǎn)的實(shí)際案例”。

　　如果培訓(xùn)漏斗中，從“提交訓(xùn)后作業(yè)”到“訓(xùn)后行為改善”這一階段相比前面幾個(gè)階段，明顯收縮很多，那么，也許是培訓(xùn)的內(nèi)容不太容易學(xué)以致用，也許是公司沒有給員工及其直線經(jīng)理提供幫助學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的工具(如流程步驟表、檢查清單、訓(xùn)后行為改善跟蹤表等)，也許是讓學(xué)員運(yùn)用培訓(xùn)改善行為的激勵(lì)措施不夠有吸引力，分析出原因之后就可以對(duì)癥下藥。而“訓(xùn)后績(jī)效提升”肯定是處在漏斗的最下面。

　　這個(gè)培訓(xùn)漏斗的意義在于，通過直觀的圖形方式，能夠看出企業(yè)的員工從參與培訓(xùn)階段，到通過考核階段、到學(xué)以致用階段和績(jī)效提升階段的比例關(guān)系，或者說是轉(zhuǎn)換率。當(dāng)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)達(dá)到一定量以后，就能確定企業(yè)的課程體系中，每項(xiàng)課程的培訓(xùn)漏斗。根據(jù)培訓(xùn)漏斗各個(gè)階段的變化，培訓(xùn)經(jīng)理可以輕松追蹤到員工參與培訓(xùn)的情況、轉(zhuǎn)化運(yùn)用的效果、課程內(nèi)容與工作內(nèi)容的匹配度，對(duì)培訓(xùn)過程的管理和控制也變得非常容易。管理者也可以根據(jù)這個(gè)漏斗，清晰的掌握現(xiàn)階段企業(yè)的培訓(xùn)狀況。

　　培訓(xùn)管理重在過程，結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。雖然通過對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的分析，同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施來進(jìn)行控制。但實(shí)際上，“結(jié)果導(dǎo)向”的控制只能起到“亡羊補(bǔ)牢”的效果，因?yàn)榻Y(jié)果具有滯后性，員工 的績(jī)效提升很快，可能是培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的結(jié)果，而的培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果，可能要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來。眾所周知，績(jī)效管理重在過程，沒有過程一定不會(huì)有好的結(jié)果，培訓(xùn)其實(shí)也一樣。所以，員工在參與培訓(xùn)的時(shí)候，直線經(jīng)理必須在整個(gè)過程中進(jìn)行檢查和輔導(dǎo)。培訓(xùn)經(jīng)理也要通過培訓(xùn)漏斗，做好培訓(xùn)的目標(biāo)規(guī)劃、階段分析、過程控制和結(jié)果預(yù)測(cè)，這樣才能提前發(fā)現(xiàn)問題，才能找到培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的規(guī)律，逐步開發(fā)出有實(shí)用性有針對(duì)性的培訓(xùn)管理課程。