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以核心員工為載體的核心能力管理理念是對(duì)人本管理和能本管理的有效調(diào)整，通過對(duì)核心員工管理，增強(qiáng)企業(yè)核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化后完全市場(chǎng)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，建立起與知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉(zhuǎn)向以核心員工為載體的核心能力管理。
　　
　　企業(yè)核心員工核心能力的源泉
　　
　　核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。要培育和增長(zhǎng)核心能力，就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。
　　
　　核心員工是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個(gè)層次：第一層次是“與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。
　　
　　因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。例如就民航企業(yè)而言，空勤飛行、空中交通管制、機(jī)務(wù)維修、運(yùn)輸服務(wù)等人員是企業(yè)的核心員工。要培育和增長(zhǎng)核心能力，就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。
　　
　　建立以核心員工為載體的人力資源管理體制
　　
　　以核心員工為載體的核心能力管理理念是對(duì)人本管理和能本管理的有效整合，通過對(duì)核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　從本質(zhì)上講，人力資源管理本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，它只能附著在其他組織要素上加速企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對(duì)人本管理和能本管理的有效整合，通過對(duì)核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　1、激勵(lì)核心員工。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。只要企業(yè)有效地利用核心員工，激發(fā)他們的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們完全可以長(zhǎng)期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。
　　
　　當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要考慮他們的個(gè)性和心理預(yù)期，針對(duì)不同的情況，采取不同的激勵(lì)辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
　　
　　激勵(lì)核心員工，通常有以下方法：
　　
　�。�1）股票期權(quán)（STOCKOPTION）。這已成為當(dāng)今跨國大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵(lì)人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司的股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股；10－20％的低級(jí)員工適當(dāng)持股。
　　
　　股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，只有當(dāng)公司的市場(chǎng)價(jià)值上升的時(shí)候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償。”
　　
　　（2）工作內(nèi)容激勵(lì)。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對(duì)工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓(xùn)激勵(lì)。企業(yè)常見的管理誤區(qū)是急功近利，希望招聘到的人一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，而忽視持續(xù)教育對(duì)保持企業(yè)核心能力的重要作用。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。目前國際上一些知名的企業(yè)，就非常重視員工培訓(xùn)的投資。
　　
　�。�3）有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。核心員工是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場(chǎng)上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對(duì)一些公司來說，在某些情況下，事業(yè)的成敗往往操在高級(jí)管理者或一兩名高級(jí)技術(shù)人員的手里，所以公司會(huì)愿意對(duì)他們下大的本錢。
　　
　　員工提供高薪還因員工能創(chuàng)造出兩種極為重要的壟斷：技術(shù)壟斷和人力資源壟斷。引進(jìn)和購買的技術(shù)，無論多么先進(jìn)，往往會(huì)受制于人，無法形成壟斷，唯有由核心員工創(chuàng)造的自有技術(shù)，才能形成技術(shù)壟斷；企業(yè)一旦管理和使用核心員工即形成人力資源壟斷，他們就能為企業(yè)創(chuàng)造成本、價(jià)格、市場(chǎng)等多方面的優(yōu)勢(shì)。這兩種壟斷是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和獲得的。而企業(yè)的超額盈利能力皆可歸因于核心能力。
　　
　　2、制衡核心員工。核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。如果在激勵(lì)措施之外不加以約束和制衡，他們就會(huì)跳槽到同行業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)公司很不利。
　　
　　適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識(shí)，避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，使企業(yè)為雇用他們而支付過大的人力成本，也可避免核心員工因個(gè)人愿望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
　　
　�。�1）招聘把關(guān)。越來越多的公司認(rèn)識(shí)到如果對(duì)重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。
　　
　�。�2）適當(dāng)分權(quán)。不能讓某一個(gè)核心員工在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會(huì)應(yīng)避免授給總經(jīng)理過大的權(quán)利，應(yīng)通過對(duì)副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。
　　
　�。�3）培養(yǎng)內(nèi)部人才市場(chǎng)。即形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動(dòng)力。例如，對(duì)分公司經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對(duì)優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到提拔。
　　
　�。�4）注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題。如對(duì)員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時(shí)的被動(dòng)地位。
　　
　　3、建立核心員工的動(dòng)態(tài)管理模式。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更準(zhǔn)確的說是核心員工的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)珍惜和管理好這筆寶貴的資源，留住核心員工，否則核心員工的流失也就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤的流失。更嚴(yán)重的還會(huì)使企業(yè)陷入困境。
　　
　�。�1）合理規(guī)劃。管理核心員工，首先要明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，并對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤點(diǎn)。明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤點(diǎn)，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時(shí)要分析外部人力市場(chǎng)的變化趨勢(shì)及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測(cè)核心員工隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對(duì)核心員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
　　
　�。�2）加強(qiáng)溝通。同核心員工進(jìn)行對(duì)話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會(huì)喪失人才。通過開放式溝通，一方面公司可以隨時(shí)了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，聽取員工的改善意見，了解他們對(duì)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、人際關(guān)系和工資等的滿意度如何，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)處理，以不斷促進(jìn)員工的關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，避免核心員工突然提出辭職情況的出現(xiàn)。
　　
　�。�3）適當(dāng)激勵(lì)。對(duì)核心員工的薪酬管理重點(diǎn)要考慮中長(zhǎng)期薪酬方案。核心員工隊(duì)伍的開發(fā)重點(diǎn)在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績(jī)效的基本前提。核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵(lì)他們保持最佳績(jī)效，是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在�，F(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。
　　
　�。�4）定期評(píng)估。每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大，公司能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本公司，同業(yè)其他公司在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等。然后根據(jù)評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。
　　
　　隨著科技、教育、人才為三大支柱的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，全面提高人力資源的管理和開發(fā)，以動(dòng)態(tài)模式管理核心員工，以求在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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