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引言：企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢財(cái)富（約占７％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。

面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

以（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對知識型員工有更大的吸引力。

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