原生家庭與新員工入職管理

　　組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰保有持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財(cái)兩失”的惡性循環(huán)。原生家庭的影響使得個(gè)體社會(huì)化不足是新員工入職管理困難的一大來(lái)源。

　　我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)存在著新員工(本文中的新員工，指20世紀(jì)80年代及以后出生且在企業(yè)工作三年以?xún)?nèi)的勞動(dòng)者)離職率高居不下的問(wèn)題。新員工的大量離職使企業(yè)蒙受著招聘、培訓(xùn)成本等資金損失，崗位熟練員工的空缺也桎梏著企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)與員工的關(guān)系有如薄紙一捅就破，長(zhǎng)期合作更無(wú)從談起。對(duì)此問(wèn)題，企業(yè)管理者們歸咎于新員工的品質(zhì)，認(rèn)為80、90后不負(fù)責(zé)任、太自我。我們傾向于從原生家庭(即父母的家庭，個(gè)體出生與成長(zhǎng)的家庭)的角度理解新員工的社會(huì)化程度與工作方式，并提出降低離職率的對(duì)策。

社會(huì)化不足的新員工

　　“我們的企業(yè)處在成長(zhǎng)期，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，因而迫切需要新員工的加入以滿(mǎn)足擴(kuò)張店面的需要，我們?nèi)肆�資源部也招聘了不少新人。但是，往往才剛給他們做完入職培訓(xùn)正期待他們有所作為時(shí)，好多人就給我走了，然后又空出崗位，讓我們不得不再重新招聘。”M餐飲企業(yè)人力資源部長(zhǎng)J無(wú)奈地告訴筆者。隨后J又補(bǔ)充道：“有些員工辭職時(shí)還跟公司說(shuō)一聲，有些員工走時(shí)根本就不打招呼，說(shuō)不干就不干，讓我們很被動(dòng)甚至影響到店面的正常運(yùn)營(yíng)。我問(wèn)過(guò)一些員工他們辭職的原因，他們自己也說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)，真是讓人哭笑不得，我就是想解決高離職問(wèn)題也不知道該從何下手。”

　　在筆者調(diào)研的中小企業(yè)中，這類(lèi)新員工大量離職現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰以保持持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財(cái)兩失”的惡性循環(huán)。

　　實(shí)際上在歐美國(guó)家，員工離職十分普遍，但他們往往有很清晰的離職原因，而且會(huì)征得主管的同意(找工作需要上任主管的推薦信)。這是因?yàn)�，他們從小�?dú)立生活，往往有良好的自我管理基礎(chǔ)，對(duì)自我有清晰的認(rèn)知，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的選擇并進(jìn)入企業(yè)后，能夠?qū)⒆晕业哪繕?biāo)與組hr369.com織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合并較為長(zhǎng)期地留在組織。而在中國(guó)，個(gè)體從小就缺乏自我管理的概念，對(duì)于自我目標(biāo)沒(méi)有想法，在工作中難以找到自我滿(mǎn)足感更休提組織認(rèn)同與融入，于是工作得不舒服了或者受到領(lǐng)導(dǎo)的一句批評(píng)就可能迅速離職。

　　這些行為都可以歸咎于一個(gè)原因：個(gè)體自身社會(huì)化不足。

　　從社會(huì)的角度來(lái)看個(gè)體的發(fā)育歷程，就是所謂的“社會(huì)化”。社會(huì)化是指?jìng)�(gè)體通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)、技能和社會(huì)規(guī)范，使自己有能力介入社會(huì)生活、遵從普遍的社會(huì)秩序，從自然人轉(zhuǎn)變成為獨(dú)立自覺(jué)參與社會(huì)生活的社會(huì)成員的過(guò)程。人在社會(huì)化過(guò)程中的影響因素，除生物因素外，更重要的是個(gè)體所生存的社會(huì)環(huán)境，例如家庭、學(xué)校、工作單位、社區(qū)等等。而一個(gè)人的社會(huì)化程度如何，將在很大程度上影響著他的職業(yè)發(fā)展。在環(huán)境下，個(gè)體在發(fā)育過(guò)程中社會(huì)化不足導(dǎo)致其自我認(rèn)知、人際互動(dòng)、管理溝通、情緒與道德等方面的能力欠缺，從而在面對(duì)實(shí)際工作時(shí)產(chǎn)生巨大的心理落差與不適應(yīng)感，快速“跳槽”也就不難理解。

當(dāng)“自我”遭遇“自我”

　　新員工進(jìn)入組織前的成長(zhǎng)歷程使其形成了以自我判斷與感知為直接依據(jù)來(lái)選擇自己行為的習(xí)慣，另一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下企業(yè)往往以組織為中心考慮生產(chǎn)、利潤(rùn)等組織行為，因而當(dāng)兩個(gè)“以自我為中心”碰撞到一起的時(shí)候，沖突是顯而易見(jiàn)的，高離職便是其中的表現(xiàn)形式之一。

　　80、90后新生代員工已成為企業(yè)新員工招聘的主要來(lái)源，他們離開(kāi)原生家庭、學(xué)校來(lái)到企業(yè)工作，希望通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，獲得認(rèn)同感和滿(mǎn)足感。近三十年來(lái)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化使傳統(tǒng)的集體主義、利他主義、奉獻(xiàn)和社會(huì)責(zé)任等觀念受到?jīng)_擊，講求個(gè)人自我價(jià)值、注重物質(zhì)追求、實(shí)利主義等多元化的人生觀、道德觀影響著社會(huì)和每一個(gè)家庭。在這種環(huán)境中成長(zhǎng)的個(gè)體，所接觸的社會(huì)化環(huán)境更加開(kāi)放，社會(huì)信息愈加龐雜。他們進(jìn)入組織后，高入職期望與低實(shí)際感受相比對(duì)，理想與現(xiàn)實(shí)的巨大落差帶給個(gè)體強(qiáng)烈的心理震撼，自我否定、沮喪、焦慮等消極體驗(yàn)隨之而來(lái)，要適應(yīng)新環(huán)境、順利完成組織社會(huì)化也就“道阻且長(zhǎng)”了。

　　另一方面，個(gè)體社會(huì)化在很大程度上是在人際交往中實(shí)現(xiàn)的。然而中國(guó)情境下的家庭猶如一座座圍城，在內(nèi)部孩子想要什么就有什么，有些孩子成長(zhǎng)為李天一式的“小皇帝”就不足為奇;在外部孩子被保護(hù)得滴水不漏，家長(zhǎng)很少主動(dòng)讓孩子參與到社會(huì)化的活動(dòng)中，與社會(huì)不接軌。當(dāng)社會(huì)化不足的孩子離開(kāi)熟悉的原生家庭以員工的身份進(jìn)入陌生的組織時(shí)，在新規(guī)則新環(huán)境下，他們不知道怎么跟陌生人溝通、合作，于是便以自我為中心決定自己的行為，無(wú)法恰當(dāng)?shù)刈晕页尸F(xiàn)，在新環(huán)境下感到“孤立無(wú)援”與難以適應(yīng)，一旦在工作中遇到一點(diǎn)問(wèn)題也就極易離職。

　　個(gè)體社會(huì)化不足導(dǎo)致的相關(guān)技能的自我準(zhǔn)備不充分是新員工入職管理困難的一大來(lái)源。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，我國(guó)中小企業(yè)在數(shù)量上占主體，但在全球價(jià)值鏈中卻扮演著“生產(chǎn)車(chē)間”的角色，企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，主要通過(guò)壓低勞動(dòng)力成本換取微薄利潤(rùn)，即所謂的“競(jìng)次”(Race to the bottom)。企業(yè)需要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地以保障自身的生存，從而在招聘新員工時(shí)，往往以組織為中心的思維方式來(lái)考慮，希望以最低的成本雇傭到最合適的員工，以達(dá)成最大經(jīng)濟(jì)效益，用看待“工具”的眼光冰冷地對(duì)待員工。

　　同時(shí)，企業(yè)大多將注意力集中于能夠給企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)且具體利益的客戶(hù)身上，以客戶(hù)需求為導(dǎo)向調(diào)整工作內(nèi)容與管理方向，重視外部客戶(hù)而忽略了內(nèi)部員工管理，在員工關(guān)系研究及管理方面所下的功夫可謂“捉襟見(jiàn)肘”，更不用說(shuō)建立一種穩(wěn)定、長(zhǎng)期的合作關(guān)系。在缺乏企業(yè)關(guān)注的情況下，新員工無(wú)法從“組織外人”順利轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;組織內(nèi)人”，那么大量離職也就在情理之中了。

　　理論上如果能夠從“以我為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以他我為中心”，那么員工和企業(yè)將形成良好的員工關(guān)系，這對(duì)員工和企業(yè)都有好處。員工和企業(yè)比較而言，員工是弱者，企業(yè)是強(qiáng)者。弱者顯然有調(diào)整的必要性，只有自我進(jìn)行調(diào)整才能夠獲得更多的機(jī)會(huì);強(qiáng)者面臨著新的形勢(shì)也有調(diào)整的空間，考慮員工的需求是具有超前眼光的企業(yè)家們應(yīng)做出的行為選擇。無(wú)論是強(qiáng)者或弱者，了解到社會(huì)化不足與原生家庭之間的關(guān)系，或許更能夠?yàn)楸舜碎g換位思考提供思想空間。

　　原生家庭的影響家庭是極為重要的社會(huì)化因素，而個(gè)體的社會(huì)化發(fā)展最初是從原生家庭開(kāi)始的。作為一個(gè)人最初生活和成長(zhǎng)的環(huán)境，原生家庭的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、父母因素、家庭結(jié)構(gòu)和親子關(guān)系等因素相交織，塑造著個(gè)體的性格與能力，影響著個(gè)體價(jià)值觀和意識(shí)形態(tài)的形成與發(fā)展，最終影響個(gè)體未來(lái)的職業(yè)走向。原生家庭是一個(gè)人社會(huì)化的開(kāi)端，我們面臨的新員工社會(huì)化不足的問(wèn)題，在一定程度上都可以歸因于原生家庭。

　　首先，社會(huì)環(huán)境變革影響家庭教育。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在文化大革命的十年動(dòng)蕩之后，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變，社會(huì)環(huán)境的劇烈變化導(dǎo)致個(gè)體的思想處在混沌不清狀態(tài)，對(duì)于自我和未來(lái)沒(méi)有清晰的認(rèn)知，處在一種不斷摸索的過(guò)程中。因此當(dāng)這樣的個(gè)體組成家庭時(shí)，父母本身存在的不足導(dǎo)致其不知道如何幫助孩子形成正確的價(jià)值觀并塑造健康的人格，從而孩子成為新員工時(shí)便缺失相應(yīng)的觀念。

　　其次，家庭以自我為中心培養(yǎng)孩子。一方面，中國(guó)人習(xí)慣于以自我為中心，同樣體現(xiàn)在原生家庭中。父母對(duì)于孩子教育大多有一種“補(bǔ)償性”心理，即在自己成長(zhǎng)過(guò)程中感到有所缺憾的部分，便不考慮孩子的興趣而強(qiáng)加于孩子，希望通過(guò)孩子的成功來(lái)滿(mǎn)足自己的成就需求。另一方面，中國(guó)社會(huì) “官本位”思想一直占據(jù)主導(dǎo)地位，父母以自我為中心給予孩子高期望，希望孩子能夠成為“人上人”，中小企業(yè)就職只是退而求其次的選擇，與家庭理念不相符，于是新員工入職時(shí)便直感落差太大，難以融入組織。

　　第三，父母權(quán)威要求孩子聽(tīng)話。中國(guó)社會(huì)賦予家長(zhǎng)專(zhuān)權(quán)的角色，家長(zhǎng)直接告訴孩子應(yīng)該做什么，并不需要孩子有主見(jiàn)。家庭更多的作用是滿(mǎn)足孩子的各種需要，以學(xué)習(xí)能力、考試成績(jī)?yōu)榕袛嗪⒆觾?yōu)異與否的主要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于感恩、創(chuàng)造力、逆境商、協(xié)作、人際技能等方面的強(qiáng)調(diào)少之又少。因而當(dāng)個(gè)體從家庭走向職場(chǎng)，親密關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁殘?chǎng)關(guān)系，關(guān)系中的人、情境都發(fā)生了變化，但個(gè)體由于社會(huì)化程度不夠，常常難以很快適應(yīng)紛繁復(fù)雜的社會(huì)與工作崗位。