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員工應(yīng)區(qū)別對待

更新:2023-09-20 10:19:52 高考升學(xué)網(wǎng)

  或許人類都有被重視的潛在需求,就連咿呀學(xué)語的嬰孩也不例外。

  珍.尼爾森博士在她的書《正面教育》中說,當(dāng)小孩的歸屬感和確認自己重要性的需求沒有得到滿足時,他/她就會覺得沮喪。

  孩童尚且如此,更別說我們這些成年人了。

  在多年帶部屬的過程中,我發(fā)現(xiàn)尤其是對于一些年輕員工來說,上司對他們的關(guān)注,上司對他們的關(guān)愛,甚至比升遷、加薪更能激勵到他們。

  也因此,在對待這些年輕員工時,作為上司的我們,除了要在工作上對他們嚴格要求以外,更需要適時的關(guān)心他們的生活,關(guān)注他們的成長,讓他們有“被重視”的感覺。

  可隨之另外一個問題便出現(xiàn)了。

  作為上司,關(guān)注下屬時很難做到面面俱到,對待部屬或多或少有親疏的細微差別。

  倘若下屬們心智成熟倒也無大礙,但如果面對的是那些剛出校門沒幾年的年輕部屬時,上司在與他們相處時的親疏“小事”,在他們眼里會演變?yōu)?ldquo;風(fēng)向標”。

  那些感覺不“被重視”的年輕員工,甚至?xí)鱿麡O怠工的情緒。

  對此我也是有切身體會。

  吃一塹長一智后,我盡量與年輕員工們保持近似的距離,不過分關(guān)注誰,也不忽略誰,盡力做到“一碗水端平”。

  盡管如此,偶爾當(dāng)我對某位年輕員工的工作增加了關(guān)注與指導(dǎo)后,我分明能感覺到與他同進公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。

  有時想想,這或許正是這些年輕員工們可愛的地方,單純、天真,有這些想法也算是人性吧。

  年輕員工們在經(jīng)歷了日積月累的工作歷煉后,心智定會日趨成熟,對上司情緒上的依賴也自然會漸趨理性。

  但凡在企業(yè)待了一定年月的職場人可能都有這樣的體會,員工之間能力的差異有時還真不小。

  有些員工在完成某些工作任務(wù)時,不論你費多大的心力,他交的答卷都很難令你滿意。

  作為上司,你付出了10分的心力指導(dǎo)他,他完成的結(jié)果可能只能打6分,而且這個結(jié)果已是他奮力拼搏后的成績了。

  對這個不太令人滿意的結(jié)果,員工本人頗覺無奈,感到無所適從。

  但如果同樣的任務(wù),作為管理者的你付出相同的心力,指導(dǎo)的是另一位員工,這位員工最后完成的結(jié)果可能能打12分,讓你有意外之喜。

  于是,你順其自然的在以后的工作中,更樂意將有難度的工作交給后者,也樂于對后者提供更多的指導(dǎo),當(dāng)有升職或加薪機會時,你當(dāng)然更樂意提拔后者。

  原因很簡單,后者在工作中更可能為作為上司的你排憂解難,帶給企業(yè)更高的績效。

  誠然,在企業(yè)里,有些崗位不需要員工進行開創(chuàng)性、自主性的工作,員工們只需按照企業(yè)的標準作業(yè)手冊,依循規(guī)定好的工作流程按部就班就好。

  這樣的崗位自然是只需稍加訓(xùn)練,絕大部分的員工都能勝任,員工之間可替代性也很大。

  但有些崗位對員工自身的素質(zhì)要求更高,除了公司的現(xiàn)有規(guī)范之外,更樂見員工在那個崗位上發(fā)揮他們的主觀能動性,充分施展個人的聰明才智,進行開創(chuàng)性的工作。

  對于這些崗位來說,招募到合適的人,就相當(dāng)重要了。

  找對了人,事半功倍;找錯了人,勞民傷財。

  如果這些關(guān)鍵崗位找到了合適的人才,對于企業(yè)來說,留住他們顯然是接下來更重要的功課。

  優(yōu)秀的人才各家企業(yè)都想要,更何況,從某個角度來說,優(yōu)秀的人才對于企業(yè)而言,極有可能是“免費”的。

  因為這些優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng)造的績效會遠遠大于企業(yè)給予他們的酬勞,這也是優(yōu)秀人才們該實現(xiàn)的目標,也正因為此,才能彰顯他們的職業(yè)價值。

  從這個角度來看,企業(yè)與優(yōu)秀人才方能雙贏。

  既然企業(yè)想法設(shè)法要留住這些真正優(yōu)秀的員工,當(dāng)然得對他們“區(qū)別對待”了,給予更大的成長空間,更好的薪酬福利等自是理所當(dāng)然。

  可是這么做,會不會打破企業(yè)內(nèi)部的平衡,有失員工之間的“公平”呢?

  作為管理者,你很可能懷有這樣的顧慮。

  畢竟企業(yè)經(jīng)營靠的是團隊,明星員工要有,但偉大的事業(yè)還是由更大數(shù)量的平凡員工來共同實現(xiàn)的。

  因此,凡事還得講求處理的技巧,而且對一件事的判斷與抉擇不能非黑即白,非此即彼,要找到合適的平衡點。

  關(guān)于“區(qū)別對待”的問題,我們看看杰克.韋爾奇的親身經(jīng)歷,并聽聽他的觀點。

  “加托夫的認可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象。

  打那以后,區(qū)別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分。

  區(qū)別對待本身就是非常極端的行為,獎賞那些最好的人才,同時剔除那些效率低下的。

  嚴格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產(chǎn)生真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。”

  “有些人認為區(qū)別對待太過分了——這樣做會影響到士氣。

  這些人說區(qū)別對待的做法會嚴重影響到團隊精神。但在我看來這是不可能的。

  早在匹茲菲爾德的日子里,我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員,誰就會成功。

  這一點對于商業(yè)來說沒有任何不同。

  成功的團隊來自于區(qū)別對待,即保留最好的,剔除最弱的,而且總是力爭提高標準。”

  我以自己實際帶團隊的經(jīng)歷來看,是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的。

  “區(qū)別對待”也好,“公平對待”也罷,我們不能教條,要以達成目標為導(dǎo)向。

  對那些可遇不可求的優(yōu)秀人才,明星員工,只要他/她的價值觀與企業(yè)是一致的,企業(yè)給予他們“區(qū)別對待”的經(jīng)濟回報和精神激勵合情合理。

  通過“區(qū)別對待”,讓這些優(yōu)秀人才,明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”,從而激發(fā)出自身潛能,全身心的投入工作。

  如此,于企業(yè)于他們都是極好的。

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