案例：小B加入A公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也以"公司記者"的身份去采訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內(nèi)刊。一天，部門經(jīng)理找到人事經(jīng)理，決定終止小C的試用，理由是他經(jīng)常“選題不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經(jīng)理都要通知當事人談話。

　　出乎預料的是，談話一開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯，上了那么多稿子”;二是“我們主編從來也沒說過什么”，“快轉(zhuǎn)正了才說我不行，太不公平”。

　　小C還是離開了公司，可留下了深深的思考……

　　一般來講，新員工自加入某個“組織”(organization)起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈兒”里有這樣的說法，試用期中的員工是“表現(xiàn)最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時期里，即使是再有工作經(jīng)驗的員工，面對完全陌生的環(huán)境和人，也需要“呵護”式的溝通與指導;而這種溝通與指導，應該是由員工的直接上級和HR有關(guān)人員主導的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在管理溝通環(huán)節(jié)上出了問題。

　　所謂“管理溝通”，是指在組織內(nèi)部?管理人員通過“發(fā)出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領(lǐng)導”等目標性工作。在實際工作中，針對試用期中的新員工的考核和觀察，也是通過管理溝通的形式來實現(xiàn)的。為了完成我們自己的“溝通目標”，不妨從以下“六確定”進行考慮和執(zhí)行：時間的確定假設員工的試用期為三個月，正式溝通的次數(shù)應以三次為好。一是管理人員能起到“隨時提醒”的作用，二是組織給了新員工可能的“改正機會”。員工受到關(guān)注和無人理睬，是截然不同的。需要注意的是，約談時，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌“強令指定和破壞”，因為“彼此尊重是有效溝通的基礎”。

　　地點的確定要選擇合適的地點，避免在公共區(qū)域，單位里的會議室是最佳的選擇。有的管理人員愿意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那里畢竟是“你的勢力范圍”。會議室處于“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不必要的“干擾”和“中斷”。

　　人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加(亦是人事部門了解具體情況的良機)，管理強度也增加了。

　　內(nèi)容的確定對于考核和談話的內(nèi)容，要從“知識、技能、態(tài)度、需提高”四個角度考慮，最好用考核表(比如叫〈試用期員工考核表〉)來作備忘記錄(此表格的設計可依具體情況制定，此文略)。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，員工的個人生活困難也應涉及，并設法協(xié)助解決。

　　評語的確定和新員工溝通的評語，要本著“公平、公正”的原則來確定。對于“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點兒的含糊。

　　雙方(或三方)要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留一份保存，以備后用。

　　跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續(xù)指導和觀察，是再次溝通、面談的轉(zhuǎn)承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，通過做事，才能不斷修正方向并提高管理水平。

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