企業(yè)組織與任何生命體一樣，有著其生命周期，有產(chǎn)生、成長、成熟和衰亡的過程。為了延長組織的生命周期，增強組織發(fā)展的生命力，就需要不斷地對企業(yè)組織進(jìn)行調(diào)整和變革，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變。改變現(xiàn)狀是一個過程。僅僅破壞現(xiàn)有的秩序是不夠的(無論現(xiàn)有的秩序是多么令人滿意的)，這樣做只會導(dǎo)致混亂。僅僅采取導(dǎo)致變化的第一步，也就是消解舊秩序同樣是不夠的;要改變現(xiàn)狀，腦子里面一定要有一個長遠(yuǎn)計劃。要有效地改變現(xiàn)狀，一定要考慮現(xiàn)狀如何，將來要達(dá)到什么目標(biāo)。

一、組織變革的原因

　　(1)技術(shù)條件的變化。企業(yè)實行技術(shù)改造，不斷提高生產(chǎn)機(jī)械化、自動化程度，就會引起分工協(xié)作條件的改變，導(dǎo)致組織內(nèi)部單位與單位之間、個人與個人之間的工作和信息聯(lián)系發(fā)生變化，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。

　　(3)管理條件的變化。例如，推行各種現(xiàn)代化管理方法，運用計算機(jī)輔助管理;轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，深化企業(yè)改革，改革用工制度，優(yōu)化勞動組合，等等，都會要求企業(yè)組織機(jī)構(gòu)作出相應(yīng)的改革，以適應(yīng)企業(yè)管理條件的變化。

二、組織變革的目的

　　組織生存與發(fā)展首先需要適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，能否適應(yīng)環(huán)境變化是判定組織生存能力的重要標(biāo)志。適應(yīng)環(huán)境變化，重要的是要從外部環(huán)境獲得有關(guān)的信息，保持和提高企業(yè)運行的效率，組織改革就需要不斷提高組織與外部環(huán)境信息溝通的能力，保持組織內(nèi)外信息傳播的流暢和準(zhǔn)確。

　　2、改變組織內(nèi)部成員們的態(tài)度、作風(fēng)和行為方式。一個組織，除非其成員能以不同的方式處理彼此的關(guān)系以及他們與工作的關(guān)系，否則它就不可能改變其信息溝通方式和行為方式，以應(yīng)付組織環(huán)境的變化，促進(jìn)組織的成長。任何一項組織改革，無論是通過一項新的結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行的，還是通過一項企業(yè)訓(xùn)練計劃進(jìn)行的，其基本目的都是要使組織成員改變其行為，適應(yīng)組織對環(huán)境變化作出的反應(yīng)。

三、組織變革的影響因素

　　(1)技術(shù)進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步將推動組織的改革。而現(xiàn)在的問題是，技術(shù)進(jìn)步的速度越來越快，要求組織改革的速度也越來越快。技術(shù)的發(fā)展正在改變組織中各個等級的工作性質(zhì)，簡單的、程序化的工作正在被復(fù)雜的、非程序化的工作所取代，革新精神和創(chuàng)造性正在成為最重要的管理技能。這一切都將促使組織不斷地變革。

　　(2)產(chǎn)品生命周期縮短，更新速度加快。市場需求不斷個性化，科學(xué)知識迅速累積技術(shù)進(jìn)步越來越快，對企業(yè)帶來的直接后果是加速縮短產(chǎn)品的生命周期，使成熟的產(chǎn)品迅速衰亡。在此背景下，企業(yè)必須加速產(chǎn)品更新?lián)Q代的過程，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。因此，企業(yè)為了能繼續(xù)存在和發(fā)展，其組織必須不斷改進(jìn)，增強組織的靈活性，以對市場環(huán)境的迅速變化作出及時有效的反應(yīng)。

　　(1)來自組織方面的阻礙因素。由于本文主要討論員工與企業(yè)變革的關(guān)系，所以組織方面的阻礙因素就略去不談了。

　　習(xí)慣。人們總是根據(jù)自己的習(xí)慣來對刺激作出反應(yīng)，習(xí)慣一旦形成，它就可能變成一個人獲得滿足的根源。人的習(xí)慣是頑固的，破壞習(xí)慣的作法總是會遭到反抗。組織變革將改變?nèi)藗円呀?jīng)習(xí)慣的程序和方法，必然與許多組織成員的習(xí)慣沖突，遭受人們的抵制和破壞。

　　對未來的擔(dān)心。面臨不熟悉的未來將使大多數(shù)人感到擔(dān)心和焦慮，因為工作環(huán)境的每一次變遷都會帶來一些不確定的因素。而組織改革實際上就是要創(chuàng)造一個人們所不熟悉的結(jié)構(gòu)和程序，必然促使一部分組織成員從對未來的擔(dān)心的角度出發(fā)，反對組織變革。

　　對于很多的組織機(jī)構(gòu)而言，變革的實施在溝通方面提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一份題為《變革時期的員工溝通》的會議報告認(rèn)為，與員工進(jìn)行溝通的需求仍然沒有得到充分的滿足。其結(jié)果，"一些不盡準(zhǔn)確和完善的想法就會形成，員工的焦慮感將繼續(xù)增強，進(jìn)而產(chǎn)生一些更壞的影響"。

　　有效地實施轉(zhuǎn)型和變革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心(指領(lǐng)導(dǎo)者能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況)和保障度;核心工作的確定和調(diào)整;主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩(wěn)定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應(yīng)變化的環(huán)境的過程中不斷發(fā)展壯大。

　　1、同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受。組織的領(lǐng)導(dǎo)者估計員工自然而然的會對變革產(chǎn)生抵觸，結(jié)果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，領(lǐng)導(dǎo)者往往曲解了他們的目標(biāo)。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。

　　一些組織首先就公司變革與員工進(jìn)行了充分的溝通，從而學(xué)到了有益的經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)者真誠地傾聽人們對于變革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進(jìn)行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。

　　事實上，"觀察和學(xué)習(xí)"這一策略應(yīng)被各級管理層采納，應(yīng)該一直作為組織的各級領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通時優(yōu)先考慮的交流方式。可以提出如下的問題："在這一周，大家對變革的反響如何?""人們在說什么，他們想知道什么?"，類似的問題體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對人們在困難時期的感受的關(guān)心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復(fù)員工提出的問題，不僅能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領(lǐng)導(dǎo)者在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。

　　2、核心工作的確定和調(diào)整：向員工說明行動果斷的必要性

　　"別停下"的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數(shù)對組織改革的研究得出的結(jié)論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關(guān)的解釋�？傊�，他們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時、公正而有效地解決五個可預(yù)見的問題：公司的改革計劃到底是什么樣的?為什么這些計劃顯得如此重要?隨之將給我?guī)�來何種變化?你想要我做什么?我能從這一改革計劃中得到些什么?對這五個問題的反應(yīng)度，是關(guān)系圍繞變革的溝通成敗的關(guān)鍵。企業(yè)高層往往認(rèn)為，他們制定的愿景目標(biāo)會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領(lǐng)導(dǎo)者要從員工的角度來看待他們制定的目標(biāo)。溝通應(yīng)從對上述五個問題和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工的顧慮的關(guān)注入手，這樣才能取得最佳的效果。

　　另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應(yīng)公司變革，就會面臨著轉(zhuǎn)崗或者被辭退的境地。當(dāng)公司遇到這種情況時，為避免與員工產(chǎn)生勞動糾紛，就應(yīng)當(dāng)采取正確的處理方法。對于被迫轉(zhuǎn)崗的員工，給他們提供培訓(xùn)的機(jī)會，以便提升其職業(yè)生涯規(guī)劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業(yè)最好給這些員工提供一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，以便他們在尋找新的工作時有一定的基礎(chǔ)技能;同時，根據(jù)勞動法規(guī)定：發(fā)給員工一個月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

　　在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護(hù)好員工的權(quán)益，只有做好這兩方面的協(xié)調(diào)關(guān)系，一個公司的變革才處于有利的地位。