企業(yè)發(fā)展了，技術骨干卻辭職了

　　做了幾年公務員，朱其看準了近年來能源緊張的機會，一咬牙離開了很多人羨慕的穩(wěn)定崗位，帶著20多個技術人員，下海開了一家節(jié)能產(chǎn)品公司。剛開始自然比較困難，尤其是研發(fā)階段，只有投入沒有產(chǎn)出，朱其常跟研發(fā)人員一起加班，一起吃快餐，為了這個新生的企業(yè)，大家一起吃苦奮斗。

　　一眨眼，企業(yè)創(chuàng)辦已經(jīng)3年了，隨著好幾款新型節(jié)能產(chǎn)品研發(fā)成功，原本積累的人脈資源又輕松解決了銷售問題，企業(yè)像乘上電梯似的迅速發(fā)展，目前已成為一家年銷售額超過8000萬元的高科技企業(yè)，員工也從原來的20多名發(fā)展到現(xiàn)在的100多名。

　　正當朱其躊躇滿志籌劃下一步發(fā)展的時候，碰到了一個讓他沒有一點思想準備的問題：跟隨他一起創(chuàng)業(yè)的幾位技術骨干突然同時提出辭職。應該說，企業(yè)有今天，這幾位技術骨干有很大的功勞，當企業(yè)迎頭而上的時候，他們卻突然選擇離開，一向自認為和員工關系不錯的朱其無法理解。

　　高科技公司最重要的就是技術人員，可以說，技術員工是核心，人員穩(wěn)定是保障。朱其一下子不知所措。

　　朱其極力挽留，分頭找他們溝通。結果朱其了解到，這幾位骨干要走，是因為他們覺得公司發(fā)展和他們個人的發(fā)展相悖。公司剛成立的時候，大家都是公司能賺多少就拿多少報酬，一起吃苦煎熬;隨著公司發(fā)展，基本仍是朱其給多少，大家拿多少。實際上，朱其開的工資也并不算少，但因為沒有一個考核標準，也無章可循，公司發(fā)展了，自然就有人覺得自己的付出與收入不符，總覺得自己吃虧。經(jīng)過朱其的努力，幾個人決定留下來，但另外幾個仍然執(zhí)意要離開。

　　朱其非常驚訝、非常意外，最后不得不無奈地接受這個事實，他陷入了痛苦的沉思之中。他認為自己對這些技術骨干一直很不錯：公司為他們提供了舒適的工作環(huán)境，允許他們靈活安排作息時間，公司管理環(huán)境相對寬松……他不明白為何他們還是心存不滿。

　　朱其根本沒想到，在私下場合，相當一部分員工對公司的用人制度十分不滿。特別是公司關鍵項目的核心設計人員，他們夜以繼日地工作，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，得到的報酬卻跟普通員工差距不大，這些員工認為他們沒有分享到公司快速發(fā)展的成果，他們的付出和得到的回報不成正比。

　　同時，由于公司還在發(fā)展階段，朱其總是更多考慮把利潤用于項目的再投資，想方設法縮減人力成本，很大程度上忽略了對人才的激勵和鼓舞。甚至，朱其有時候無故拖欠員工工資，還振振有詞地告訴員工“先替公司省省成本”。工資的發(fā)放經(jīng)常根據(jù)朱其的喜好，獎金數(shù)額更是沒有依據(jù)，結果不管獎勵還是懲罰，都會讓部分員工不滿。許多員工要求開展技術培訓，也遲遲沒有回音。一些年輕的技術核心人員坦言：“在公司里，我看不到自己的發(fā)展空間，物質(zhì)薪酬很一般就不提了，我們這樣的技術人員，最希望能有提高技術能力的培訓機會……”朱其卻認為，企業(yè)發(fā)展才3年，還有很多事要做，當初大家都能勒緊褲帶堅持過來，現(xiàn)在更應該為公司的發(fā)展盡一分力。

診斷

沒人管人才，員工看不到發(fā)展空間

本期坐堂：薄濤省中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)指導師

　　經(jīng)過深入調(diào)查，創(chuàng)業(yè)指導師發(fā)現(xiàn)，朱其這幾年把主要精力放在市場開拓和企業(yè)發(fā)展上。他總認為那些與自己一起摸爬滾打，甚至稱兄道弟的員工，不會計較個人得失，所以完全忽視了對員工需求的關注，忽視建設一個良好的人才使用環(huán)境。

缺乏有效的激勵機制

　　激勵理念陳舊，沒有認識到人力資源的投資價值，更沒意識到人力資源問題會成為影響公司發(fā)展的大問題。朱其對員工的激勵，始終停留在&

　　ldquo;薪酬等激勵方式的投入是成本”的理念上，技術骨干的工資與一般員工差不多，而且拖欠員工工資，美其名曰“替公司省成本”，還“總是把利潤用于項目的再投資”。老板將薪酬福利看作成本，自然把薪酬福利當作負擔，并盡量把工資定得低一些，盡量少加薪、不加薪，結果是核心員工不滿或離職。

缺乏有效的績效評估

　　公司缺乏規(guī)范的績效評估，老板憑個人的好惡，隨意對員工進行獎懲，這種缺乏公正的獎懲往往會迫使許多具有專長的員工另謀高就，帶走客戶和資源，使企業(yè)遭受損失。

缺乏有效的溝通機制

　　朱其忽略了經(jīng)常與員工保持積極主動的溝通，對員工的實際需求知道不多，結果當員工終于主動表達自己的意見時，就會措手不及。

忽視人力資源管理

　　沒有建立適應企業(yè)發(fā)展需要的用人機制，只重視設備等硬件投入，輕視人力資源等軟件投入，甚至簡單片面地把員工報酬看作成本。

不注重員工發(fā)展

　　公司起步期間收入低，員工看中的是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�。公司發(fā)展后，收入低也可以，但要讓員工看到發(fā)展空間。其實，每個員工都不僅希望得到合理的報酬，也希望自身能力能夠得到進一步提升。

獎罰要公平，老板要與員工多溝通

　　改變觀念。樹立正確的人力資本投入觀念，建立有效的員工溝通機制，切實關心員工的期望，使員工與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　合理分配。建立員工績效評估體系，正確評估員工對企業(yè)的貢獻，為實施有效、公正的激勵機制提供支持。

　　告別“拍腦袋”的簡單做法。建立員工薪酬激勵體系，使員工的工作績效能得到及時、公正、有效的激勵，使員工能夠合理分享公司快速發(fā)展的成果。

　　給員工希望。建立員工培訓制度，結合公司發(fā)展需要和員工個人特長，制定員工培訓年度規(guī)劃，作為公司人力資本投入的重要手段：員工培訓既能提高員工工作技能，為公司作出更多貢獻，同時也是一種福利，能滿足員工自身發(fā)展的需要。

效果

　　朱其所在公司聘請了專業(yè)的咨詢公司，為其量身定做了一套規(guī)范的人力資源管理體系，包括組長架構、招聘管理、績效管理、薪酬體系和員工培訓管理體系，運行一段時間后，員工積極性和凝聚力明顯提高，以前離職的技術骨干中，有幾位又回到了公司。