不同類型的員工離職對(duì)企業(yè)的影響是不同的。員工離職通常被分為兩種類型：主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。主動(dòng)離職是指離職的決策主要是由員工做出，包括辭職的所有形式;被動(dòng)離職是指離職的決策主要由企業(yè)做出，包括解雇、開除等形式。對(duì)于企業(yè)的管理者來說，被動(dòng)離職往往是確定的，是可以被企業(yè)所控制的，但主動(dòng)離職相對(duì)而言卻往往是事先不可預(yù)測(cè)的。因此，大量的主動(dòng)離職會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的凈影響(即不利影響超過有利影響)。因此，對(duì)主動(dòng)離職產(chǎn)生原因和防范策略的深入探討得到了研究者們很多的關(guān)注。

　　雖然恰當(dāng)?shù)娜肆�資源管理可以增加人們對(duì)組織內(nèi)部的心理預(yù)期和產(chǎn)生良好態(tài)度，但是，人們對(duì)外部的心理預(yù)期遠(yuǎn)大于對(duì)內(nèi)部的預(yù)期時(shí)，許多人仍可能會(huì)選擇離開。這時(shí)，企業(yè)的留人措施能否真正留得住人才，更多地取決于人才市場(chǎng)的供需狀況，以及企業(yè)間的相互作用。面對(duì)越來越活躍的離職行為，企業(yè)管理者所持有的態(tài)度愈加成熟和客觀。一方面，人們已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到人才流動(dòng)是社會(huì)和企業(yè)人力資源配置的重要形式，它可以調(diào)整人才構(gòu)成比例、優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)、保持人力資源隊(duì)伍的活力;另一方面，對(duì)于造成企業(yè)人才流失的離職，可以有針對(duì)性地采取一些管理策略，將流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)，避免風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或?qū)�風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率降至最低。以下針對(duì)員工離職給企業(yè)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，提出員工主動(dòng)離職風(fēng)險(xiǎn)防范的策略建議。

風(fēng)險(xiǎn)一：關(guān)鍵技術(shù)或商業(yè)秘密泄露

　　企業(yè)中掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才跳槽，會(huì)將企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)帶走;或者離職員工手上掌握著企業(yè)的商業(yè)秘密，如果幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)造成沖擊。

應(yīng)時(shí)措施：

　　(1)建立研發(fā)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在可能的情況下不要過分依賴某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人員或工程師。如果是多人共同發(fā)明的技術(shù)，申請(qǐng)專利時(shí)應(yīng)將參加人員的名字都盡可能多地寫上去，使專利權(quán)為大家所擁有;

　　(2)對(duì)關(guān)鍵人才簽訂“競(jìng)業(yè)禁止”協(xié)定。競(jìng)業(yè)禁止也稱競(jìng)業(yè)限制。它的主要內(nèi)容是指企業(yè)的職工(尤其是高級(jí)職工)在其任職期間不得兼職于競(jìng)爭(zhēng)公司或兼營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，在其離職后的特定時(shí)期或地區(qū)內(nèi)也不得從業(yè)于競(jìng)爭(zhēng)公司或進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)業(yè)活動(dòng)。競(jìng)業(yè)禁止制度的一個(gè)重要目的就是為了保護(hù)雇主或企業(yè)的商業(yè)秘密不為雇員所侵犯，人才的異常流動(dòng)常常會(huì)帶來企業(yè)的陣痛，因此未雨綢繆，利用法律手段盡量降低此類風(fēng)險(xiǎn)就顯得尤為重要。

風(fēng)險(xiǎn)二：客戶流失

　　與企業(yè)客戶直接打交道的銷售人員，尤其是銷售經(jīng)理，掌握客戶的第一手資料，與客戶保持良好的交往，甚至與客戶的關(guān)系非常密切。這些員工離開企業(yè)時(shí)，經(jīng)常會(huì)帶走一批或大部分客戶，甚至將客戶帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)失去客戶和市常

應(yīng)對(duì)措施：

　　(1)建立客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，使客戶為公司享有和使用;

　　(2)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，依靠品牌的知名度和美譽(yù)度來吸引顧客，讓客戶信任的是你的品牌，而不是個(gè)別的銷售人員;

　　(3)適時(shí)調(diào)區(qū)升職。當(dāng)一個(gè)員工可以升遷的時(shí)候，就證明該員工在地區(qū)上的積累已經(jīng)達(dá)到一定程度，已經(jīng)掌握了一個(gè)比較有力的“武器”了，當(dāng)這個(gè)“武器”的矛頭還沒有對(duì)準(zhǔn)自己之前，先把這個(gè)“武器”轉(zhuǎn)到企業(yè)手里。

風(fēng)險(xiǎn)之三：崗位空缺

　　員工主動(dòng)離職直接的后果就是崗位空缺，關(guān)鍵崗位的空缺會(huì)使企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，高層管理人員離職后的空位成本會(huì)更高。

應(yīng)時(shí)措施：

　　(1)運(yùn)用戰(zhàn)略性人力資源管理思想，做好人力資源規(guī)劃工作。對(duì)于關(guān)鍵崗位，實(shí)施干部?jī)?chǔ)備制度，平時(shí)注意培養(yǎng)有潛力的管理崗位接班人;

　　(2)在以往單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中增加一項(xiàng)“人才備用”指標(biāo)，檢測(cè)如果此人離開，他的工作將由何人接替，如果沒有合適人選，說明這樣的管理者其實(shí)不是不稱職的，這就要求管理者在一些關(guān)鍵會(huì)議、重要的交際場(chǎng)合等帶著一些比較有潛質(zhì)的下屬參加，讓下屬充分掌握相關(guān)信息和資源，培養(yǎng)他的獨(dú)立工作能力，這樣可以保證管理崗位后繼有人。

風(fēng)險(xiǎn)之四：集體跳槽

　　集體跳槽的情況自90年代以來就在我國(guó)屢見不解。企業(yè)中關(guān)鍵人才往往在員工中具有較大的影響力和感召力，甚至有一批忠實(shí)的追隨著。因此，經(jīng)常發(fā)生的情況是，某位關(guān)鍵人物如總經(jīng)理或部門經(jīng)理的離開會(huì)帶走一批員工，結(jié)果可能會(huì)使企業(yè)癱瘓。

應(yīng)對(duì)措施：

　　(1)選拔、聘用具有不同背景的員工，采取多元化的管理，使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，使員工與企業(yè)建立“心理契的”關(guān)系，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和吸引力;

　　(2)實(shí)施干部輪換制度，定期在部門或地區(qū)之間進(jìn)行輪崗。

風(fēng)險(xiǎn)五：人心動(dòng)搖

　　企業(yè)一旦發(fā)生員工離職，特別是關(guān)鍵崗位員工或管理人員離職，勢(shì)必對(duì)未離職的員工產(chǎn)生負(fù)面影響，某些影響力大的員工離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。

應(yīng)對(duì)措施：

　　(1)就離職事件與員工進(jìn)行積極的溝通，說明原因，鼓勵(lì)未離職的員工努力工作，讓他們對(duì)前景充滿信心;

　　(2)做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓(xùn)，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃。創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關(guān)系和良好的人員關(guān)系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內(nèi)部環(huán)境。