萬寶盛華集團(ManpowerGroup)《全球人才短缺調(diào)查報告》(Talent Shortage survey)的結(jié)果顯示，有1/3的雇主在物色人才時遇到過困難。在人口結(jié)構(gòu)變化巨大(年輕人口激增，或人口迅速老齡化)的國家，這一問題尤為嚴重。

　　日本擁有年紀最大的中位數(shù)年齡人群，在這個國家，有85%的雇主找不到自己需要的人才。在人口空前增長的印度，61%的雇主為物色人才傷透了腦筋。在不到兩代人的時間里，巴西的人口出生率從每位婦女生育六個孩子降低到兩個，人才短缺率高達68%。

　　從人口發(fā)展趨勢來看，人才短缺問題已成定局，沒有哪個地區(qū)和國家可以幸免。與此同時，全球青年失業(yè)率再創(chuàng)歷史新高�？紤]到多種政治和經(jīng)濟因素，青年失業(yè)率居高不下是一種危險的趨勢。受到青年高失業(yè)率影響的一代人幾乎不可能重新找回失去的賺錢機會，而被拋在后面的這一代對商業(yè)和社會都將產(chǎn)生持久的影響。

　　如果雇主們能將眼光放得長遠一些，就會受益于尚未充分開發(fā)的人才資源——現(xiàn)在資歷尚淺的員工，有朝一日將成為領(lǐng)導(dǎo)者。作為一個人才群體，年輕人被嚴重忽視，這是目光短淺的表現(xiàn)。今天充分挖掘失業(yè)青年潛力的企業(yè)，將在明日的人才戰(zhàn)中成為贏家。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者有能力為自己的公司和整個社會的利益打下成功的基礎(chǔ)——只要他們能創(chuàng)造性地做好員工隊伍規(guī)劃。

如何實現(xiàn)目標

　　由于生育率下降、預(yù)期壽命延長和社會政策的變化，一些富裕的發(fā)達國家出現(xiàn)了人口迅速老齡化的現(xiàn)象。例如，日本65歲以上人口的比例全球最高，，加拿大退休人口數(shù)量首次超過青年人口，全球勞動人口中年以上人群所占比例翻了一番，超過25%。

　　也許有人認為，人口老齡化將為年輕人提供更多的就業(yè)機會，但事實并非如此。在日本，年輕人的失業(yè)率幾乎是成年人的兩倍;在加拿大，這一比例超過50%。這不是資源可用性的問題，而是資源準備度的問題。

　　相反，在撒哈拉以南非洲、拉美和中東等地區(qū)的一些國家，年輕人口數(shù)量出現(xiàn)暴漲，15-24歲人群的增長速度超過了其他年齡組。

　　人們一度認為，這種所謂的人口紅利，也就是勞動人口數(shù)量多于由兒童和老年人構(gòu)成的受撫養(yǎng)人口，為經(jīng)濟進步創(chuàng)造了條件。實際上，20世紀90年代，東亞的大規(guī)模經(jīng)濟增長很大程度上便是得益于這種紅利。但在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，要充分利用年輕人口的增加并沒那么容易。例如，印度很快將擁有全球1/5的勞動年齡人口。然而，人們普遍擔心印度尚未做好部署這些人才的準備，部分原因在于有意義的工作不多、教育落后，現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施也難以支持經(jīng)濟的增長。其最終結(jié)果就是有更多的青年人失業(yè)，而企業(yè)卻無法利用這些資源。

青年失業(yè)之謎

　　雇主們宣稱，求職者技術(shù)能力有限、缺乏經(jīng)驗和數(shù)量不足是企業(yè)無法填補崗位空缺的前三大原因。如今，失業(yè)年輕人口數(shù)量驚人;實際上，青年失業(yè)率幾乎是全球勞動力總失業(yè)率的三倍，相當于共有7,400萬年輕人失業(yè)，占青年勞動力大軍的12.6%。由于這一數(shù)據(jù)統(tǒng)計的僅僅是積極求職的失業(yè)人口，因此并不能反映就業(yè)情況的全貌。實際上，全球有66%的年輕人賦閑在家。雖然其中一部分無業(yè)青年會繼續(xù)求學(xué)或接受培訓(xùn)，為今后求職做準備，但許多人并非如此。在一些富裕國家，學(xué)生輟學(xué)率達到了30%，在貧窮國家更是高達80%，由此可見，不思進取的年輕人數(shù)量令人震驚。

　　在東南亞和太平洋地區(qū)，這一問題最為突出，年輕人的失業(yè)率是年長員工的五倍。在中東，這一比率是3.8倍，近28%的年輕人沒有工作。

　　青年失業(yè)率高居不下導(dǎo)致勞動力供大于求，工資標準降低，進而影響宏觀經(jīng)濟狀況。年輕人或許再也找不回已經(jīng)失去的一切。例如，失業(yè)六個月的年輕人，未來10年的收入將減少22,000美元。青年失業(yè)現(xiàn)象常常與政治和社會不穩(wěn)定相關(guān)——而這個問題造成的威脅更加嚴重。

　　在商業(yè)世界，我們隨時能看到這些現(xiàn)象所帶來的種種影響。過去30年里，雇主們幾乎放棄了為新員工提供培訓(xùn)，到了艱難時期，往往連老員工的培訓(xùn)和發(fā)展投入也一并取消。此刻，我們正在目睹這些商業(yè)決策對整個行業(yè)產(chǎn)生影響。

　　例如，20世紀80和90年代，北美能源行業(yè)陷入低谷，雇主們紛紛削減或取消培訓(xùn)計劃，暫停招聘新人。如今，技術(shù)創(chuàng)新讓行業(yè)重?zé)ㄉ鷻C。然而，據(jù)能源企業(yè)預(yù)測，將有半數(shù)員工在未來幾年里陸續(xù)退休，人才梯隊后繼無人。這些企業(yè)在短期內(nèi)是否有余力對人才資源規(guī)劃進行適度投資呢?

　　陷于如此境地的不僅僅是能源業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。當全球市場崩潰時，許多金融服務(wù)公司便不再招聘初級員工。結(jié)果，現(xiàn)在這些公司中層管理人員嚴重欠缺，因為以前此類領(lǐng)導(dǎo)者都是在內(nèi)部培養(yǎng)提拔的。

　　人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以對雇主和本地社群的未來利益產(chǎn)生影響。現(xiàn)如今，經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)人才不再唾手可得。為了建立可持續(xù)的員工隊伍，雇主們就要像獲取財務(wù)資源那樣，為得到合適的人力資源而付出同等的努力。

招聘可塑之才

　　為填補數(shù)量可觀的崗位空缺，雇主們可以應(yīng)用“可培養(yǎng)的適任人才”(teachable fit)策略。也就是說，如果必要的硬技能可以通過合理的方式習(xí)得，企業(yè)應(yīng)重點考察求職者的軟技能和文化適應(yīng)能力。這種招聘方法的首創(chuàng)者是萬寶盛華集團。

　　面對巨大而全面的人才缺口，或許人力資源專業(yè)人士應(yīng)該發(fā)起一些開拓性舉措，并仔細思考教育機構(gòu)、當?shù)卣�府和雇主三方合作的�?yōu)勢。在“可培養(yǎng)的適任人才”模型(分析框架) 的輔助下，雇主可以預(yù)測求職者的技能差距是否可以彌補。該模型將特定崗位的必備能力分為四類：知識、技能、價值觀/心態(tài)和個性/才智，每一大類根據(jù)兩個尺度加以評估：它是否重要?是否可以培養(yǎng)?

　　回答好這兩個問題，企業(yè)就可以極大地擴展?jié)撛谇舐氄吆臀磥眍I(lǐng)導(dǎo)者的人才庫。通過錄用可塑之才，培養(yǎng)他們的技能，雇主可以將新一代年輕人納入勞動大軍，讓他們成為忠誠的員工。不過，要掌握這種方法的全部奧義，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者必須擔當起推動變革的重任，先付出，才會有回報。