激勵對于大對數(shù)人來說都是能起到積極的作用的,企業(yè)通過各種有效的手段,對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制,來激發(fā)員工的工作熱情,從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值,這是一個雙贏的結局,那么世界名企在這方面是怎么做的呢? HR人力資源必看的激勵案例。
一、日本松下員工激勵
日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會,以便了解彼此的經營成果。開會以前,把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上,A部門首先報告,然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理,因為誰也不愿意排在最后。
二、美國西南航空員工激勵
美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里,員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當月和前一個月的評估結果做比較,制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值,以利員工掌握趨勢,同時比較公司和平均水準的距離。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心,因為他們知道,公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時,公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后,員工會加倍努力,期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
三、安利員工激勵手冊
安利被評為2001年中國10個最佳顧主,與其充分溝通分不開。在安利的內部網上,員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿,公司有專門的人員處理網站上的員工意見,并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區(qū)中心,2000名員工,每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會,所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面,聽取員工意見。許多問題,大家坐下來溝通一下,馬上就能解決掉。HR人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上,隨時了解員工的動向,并把安利的使命傳達給每一位員工。
四、Lawson員工激勵
Lawson是日本第二大連鎖便利店,當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時,當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店,隨著日本的通貨緊縮壓低零售價錢,許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務,如自動取款機(ATM)和網上購物中心,都未能帶來收益,該公司的快餐不但以“單調乏味”而著稱,現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后,Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson,在日本的企業(yè)界,他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。
在接任Lawson總裁后不久,Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃,而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當?shù)臏贤ǎ苍S他們有時會想,‘那個討厭的家伙!’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為,改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出,Niinami的直率作風有助于提高士氣,因為這讓員工感到:激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票,“整個公司的氣氛有所改善,Lawson已經變?yōu)檫@樣一家公司,在那里,員工可以自由地向上級發(fā)表意見。”有鑒于Niinami的努力,Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業(yè)績,雖然整個經濟形勢不好,雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡,但在日經指數(shù)過去3個月的暴跌中,Lawson的股價依然保持了穩(wěn)定,實現(xiàn)了初步的成功。
五、通用汽車員工激勵
通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃,對汽車生產裝配操作加強控制。
改革后,工人把它看作是恢復了三十年代“血汗工廠式”的管理,讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復,對工人的技能要求降低了,工人無法對工作產生興趣,不滿大大增加,工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉辦了一次罷工,企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事,因為工人怠工,汽車沒有進行必要的檢驗就出廠,出現(xiàn)了大量質量問題。
六、德國企業(yè)里的工廠委員會
在德國企業(yè)里,參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成,委員會定期與雇主舉辦聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件,尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè),工廠委員會必須委任一個財務委員會,定期與管理層會面,了解公司的財務狀況;1000人以上的企業(yè),每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面,委員會還具有共同決策權,特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時,可以要求雇主予以改變或賠償。
七、DELL公司員工激勵案例
DELL公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”,銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵,才能讓新人形成長期的良好銷售習慣,從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不但向直線經理匯報,還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名,用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力,就沒有動力!),銷售經理承擔教練和管理職能,通過新人的最終執(zhí)行,達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓,由專家講解銷售的過程和技巧,邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。
然后每周末召開會議,銷售經理與培訓經理都參加,檢查新人上周進度,討論分享工作心得,分析新的銷售機會,制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終,“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧,及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果十分驚人,用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓,沒有“太太式培訓”的時候,新人第一季度平均銷售為20萬美圓,經過這樣培訓,新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓,遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。
八、日立公司內的“婚姻介紹所”
在把公司看作大庭的日本,老板很重視員工的婚姻大事。例如,日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司,可以把自己的學歷、快樂喜愛、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書,他(或她)便有權調閱電腦檔案,申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案,直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中,聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方,被選方如果同意見面,公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司HR人力資源部門的管理人員說:由于日本人工作緊張,職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面,這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。
九、沃爾瑪?shù)膯T工激勵
世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆?沃爾頓,世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓,早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘:顧客是上帝顧客是上帝”、尊重每一個員工尊重每一個員工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三條座右銘:“顧客是上帝、“尊重每一個員工、“每天追求卓越。
銷售員工手冊和規(guī)章制度模
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