越來越多的公司意識到典型的報酬模式—根據(jù)最終的結(jié)果，如公司的總收入或者賣出產(chǎn)品的數(shù)量，來支付基層員工報酬—并不總是最有效的。以下是一些公司正在試驗的最新的報酬模式：

　　以遠大目標為衡量標準：公司為取得更具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標向員工許諾高額工資并不新鮮。新鮮的是公司為實現(xiàn)這一遠大目標時制訂的衡量工資的標準。工資報酬被與諸如利潤率或者股票價格等大的公司目標掛鉤，而不是與銷售人員的銷售利潤掛鉤，這一做法正變得越來越普遍，其他如銷售成本等衡量標準在報酬設(shè)計中也更常用到。

更大的靈活性：工資標準不再像以前那樣一成不變了。各公司更愿意在他們的業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)上重新設(shè)立標準。舉例來說，他們可以隨著新產(chǎn)品的發(fā)布在一年內(nèi)不斷更新他們的標準。當涉及到確定具體標準的時候，更多的公司也愿意讓他們的一線經(jīng)理帶頭，并給經(jīng)理一定百分比的自由支配權(quán)。比如說，如果報酬標準之一是戰(zhàn)略性產(chǎn)品的銷售， 公司可能會說這項標準必須至少占銷售人員工資的10%，但是不能超過20%，至于具體的比率就交由最了解銷售人員的經(jīng)理來定了。

受團隊表現(xiàn)影響的獎勵：對于高度依賴彼此合作的銷售團隊成員來說，團隊集體獎勵正在成為一種獎勵合作的方式。但是這種獎勵應(yīng)該只給予那些必須依靠合作才能取得成功的團隊—而不應(yīng)僅僅因為他們在同一個辦公室或者工作組。

不同的生活方式：還有一種獎勵方式正逐漸興旺起來：即提供一種不同的生活方式，比如為員工提供去自己喜歡的地方旅游以及別的不同尋常的經(jīng)歷的獎勵。“現(xiàn)在，公司不僅僅可以提供參加高爾夫俱樂部的機會，而且還有上課的機會，” 一家獎勵項目策劃公司Maritz Incentives的業(yè)績戰(zhàn)略部主任保拉。格達說，“可以是與海豚同游或者參加汽車賽培訓(xùn)學(xué)校。” 格達強調(diào)經(jīng)歷式的獎勵還有助于跨越年齡障礙，“嬰兒潮那一代人仍然想在他們還有精力的時候嘗試一些新的經(jīng)歷。”

公司文化影響力：如今的各種獎勵項目不僅僅是一種表示感謝的方式，有時還體現(xiàn)了公司內(nèi)部和外部的文化價值觀。格達說：“在新人類中存在一種意識，他們想要找到他們工作的意義。公司可以將獎勵項目作為一種宣傳其使命任務(wù)和價值的機會。”現(xiàn)在公司正通過計分項目提供小規(guī)模的獎勵以幫助強化公司文化。公司可以對員工諸如杰出的合作、以顧客為中心或者一些別的事情進行獎勵，或者公司還可以對為產(chǎn)品提建議、銷售額成倍增加等等具體的行為進行獎勵。

合適的工作以及工資：當員工相信他們的長處得到了發(fā)揮而且他們也因此獲得了相應(yīng)報酬的時候，他們對工作就會有主人翁的責任感。正因為如此，許多公司使用資格考查模式來確保員工適合于安排給他們的任務(wù)。對工作的進一步專業(yè)化分工可以給員工更好的表現(xiàn)機會，而這又會為員工帶來更高的工資。

　　根據(jù)人力資源研究對20萬人所做的調(diào)查顯示，銷售人員失敗的最普遍的原因是：他們選錯了職位。“開展新業(yè)務(wù)需要的才能與維持業(yè)務(wù)所需的才能是不一樣的，為一個棒球投手設(shè)計的獎勵模式應(yīng)該與球是否擊中無關(guān)。”