隨著企業(yè)的發(fā)展，新員工的加入，必然發(fā)生改變。我們把這種改變稱(chēng)為“自然的變化”。在經(jīng)歷一段時(shí)期后，企業(yè)的文化也應(yīng)該適當(dāng)?shù)馗淖円灾�撐組織的增長(zhǎng)。我們把這種改變稱(chēng)為“可管理的變化”。

　　自然的變化在公司建立之初及以后的一段時(shí)期內(nèi)，公司的是由公司的創(chuàng)建者和他(她)最初的少數(shù)員工決定的。這個(gè)時(shí)期，每個(gè)人都理解這種文化并且愿意接受這種文化。由于在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與每個(gè)員工都有直接的接觸。企業(yè)家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開(kāi)始進(jìn)入公司時(shí)，處在企業(yè)底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機(jī)會(huì)就變得非常少了。因此，處于企業(yè)底層的員工所實(shí)行的文化，與公司創(chuàng)立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。

　　這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來(lái)解釋企業(yè)文化。由于缺乏對(duì)的良好管理，公司最初的日益遭到曲解。這可能是一個(gè)微妙的、幾乎不可覺(jué)察的過(guò)程。另外，如果不對(duì)文化進(jìn)行有效的管理，新舊文化之間可能會(huì)有“沖突”，并因此影響公司的成功。

　　例如，往蘋(píng)果電腦公司快速發(fā)展時(shí)期，公司最初的員工與“BoZo爆炸”時(shí)進(jìn)入公司的專(zhuān)業(yè)管理者和工程師之間在風(fēng)格上的差別會(huì)促使文化沖突的發(fā)生。文化差別以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問(wèn)題，導(dǎo)致了缺乏協(xié)作和交流，由此引出了蘋(píng)果Ⅲ型機(jī)的質(zhì)量問(wèn)題。

　　當(dāng)公司的某一特別的領(lǐng)域發(fā)生變化時(shí)，無(wú)論公司是否準(zhǔn)備對(duì)它的文化加以改變，都必然產(chǎn)生對(duì)公司文化的影響。1980年，蘋(píng)果公司擁有9個(gè)不同的部門(mén)，1983年將這種組織結(jié)構(gòu)合并成兩個(gè)主要的部門(mén)，分別由麥克·斯科特和約翰，斯考利管理。在這兩種組織結(jié)構(gòu)下，公司并未能對(duì)進(jìn)行有效的管理，結(jié)果是不同部門(mén)的經(jīng)理創(chuàng)造了他們各自的文化和“領(lǐng)地”。例如，在麥金托什主管的部門(mén)，員工們的T恤衫，以及飄揚(yáng)在他們大樓上的海盜旗，表明他們?cè)诠�司中與其它部門(mén)存在相當(dāng)大的差異。1985年至1986年的結(jié)構(gòu)重組部分地是對(duì)公司文化失控的反應(yīng)。在這次努力中，約翰·斯考利明確地將新的組織結(jié)構(gòu)中各部門(mén)的文化管理納入自己的視野。

　　直到向各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解釋了“新”文化和組織結(jié)構(gòu)，以及蘋(píng)果公司人才資源部設(shè)計(jì)了正式的文化管理機(jī)制為止，這項(xiàng)工作才算完成了。斯考利通過(guò)自己的言行間員工們說(shuō)明，他想在保持企業(yè)家精神的同時(shí)，使公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化管理的公司。

　　又如中國(guó)的企業(yè)――中國(guó)十五冶金建設(shè)有限公司，其就是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的自然狀態(tài)下形成的。

　　潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。企業(yè)文化工作不可能立竿見(jiàn)影，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)管理的間接支持，它的作用是隱形的，有時(shí)甚至?xí)�是緩慢的，但它的力量卻不會(huì)因此而減弱，它如同服用“中藥”，其形式是潤(rùn)物無(wú)聲、潛移默化，其效果是穩(wěn)定長(zhǎng)久，難以替代的，成功的企業(yè)及其成功的早已證明了這點(diǎn)。

　　十五冶是50年代成立的大型建筑企業(yè)，公司五十多年的發(fā)展歷程經(jīng)歷了幾個(gè)重要的階段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，勵(lì)精圖治，奮發(fā)圖強(qiáng)，使得十五冶日后的大發(fā)展有了良好的基礎(chǔ);進(jìn)入80年代，改革開(kāi)放，大家同努力，同榮辱，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，大膽進(jìn)入，打開(kāi)了業(yè)務(wù)市場(chǎng)，形成了市場(chǎng)格局，使得十五冶占有市場(chǎng)一席之地;90年代以后，立足本業(yè)，全面發(fā)展，不跟風(fēng)、不浮躁，求實(shí)，求精，求創(chuàng)新，求發(fā)展，鍛造了一支開(kāi)得動(dòng)，打得響，過(guò)得硬的隊(duì)伍，使得十五冶穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)固發(fā)展。

　　可管理的變化。像上面所說(shuō)的，組織在經(jīng)營(yíng)方面的每一次變化，都會(huì)對(duì)文化產(chǎn)生影響。如果一個(gè)組織想在它的增長(zhǎng)過(guò)程中取得成功，每個(gè)階段都要對(duì)文化進(jìn)行管理，以使價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范都能支持它的變化。1983年在獲得一段輝煌的成功之后，蘋(píng)果電腦公司的蘊(yùn)含著這樣的想法:“我們?cè)谶@里工作，所以我們必須是杰出的。”結(jié)果，這家公司與它的環(huán)境有些隔離，他們向顧客大量提供產(chǎn)品，但卻沒(méi)有形成控制系統(tǒng)采監(jiān)控行為，這種文化信條造成了資源的浪費(fèi)，也錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)品的最佳銷(xiāo)售期。例如，為L(zhǎng)isa的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)盤(pán)很不實(shí)用且價(jià)格很高，盡管蘋(píng)果公司已經(jīng)花了四年的時(shí)間開(kāi)發(fā)它，但直到準(zhǔn)備生產(chǎn)這種計(jì)算機(jī)之前，才發(fā)現(xiàn)了這個(gè)事實(shí)。

　　中國(guó)十五冶金建設(shè)有限公司進(jìn)行管理，就是可管理的變化，其核心就是“核心不變、時(shí)刻在變”。

　　時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)和員工需要一種精神的追求。是否有這種精神的追求，決定了企業(yè)的優(yōu)、劣，決定了企業(yè)的情況是好還是壞。精神是支配人類(lèi)活動(dòng)的靈魂,公司在建筑生產(chǎn)施工的同時(shí),也在生產(chǎn)精神——公司精神。

　　核心不變，時(shí)刻在變。十五冶始終牢牢抓住核心業(yè)務(wù)，積極拓展其它業(yè)務(wù);公司始終秉持先進(jìn)技術(shù)，追求精良施工，倡導(dǎo)行業(yè)新風(fēng)，推動(dòng)上乘品質(zhì)，打造公司品牌，堅(jiān)持艱苦奮斗，實(shí)現(xiàn)共同富裕;始終堅(jiān)持質(zhì)量第一，信譽(yù)至上，安全生產(chǎn)，爭(zhēng)創(chuàng)一流，做到工程質(zhì)量創(chuàng)品牌、顧客滿意樹(shù)信譽(yù);始終致力于超越顧客和業(yè)主的需求，致力于所有者權(quán)益的充分實(shí)現(xiàn)，致力于企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，致力于回報(bào)社會(huì)做出貢獻(xiàn);公司始終將“以人為本、誠(chéng)信社會(huì)”作為企業(yè)生存與發(fā)展的根本，誠(chéng)信為本、追求共贏、言必行、行必果;始終堅(jiān)持人本管理，責(zé)任管理，制度管理，創(chuàng)新管理。

　　公司的文化變革和管理必須從無(wú)計(jì)劃變?yōu)橛杏?jì)劃的系統(tǒng)，必須從自然變化狀態(tài)走向可管理的變化狀態(tài)，這是擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。