我覺得，阿里巴巴最值得借鑒的是其能夠做到內(nèi)外統(tǒng)一，首先外在的雇主品牌形象很好，樹立的企業(yè)精神領(lǐng)袖馬云，能夠明確地傳達出阿里巴巴的企業(yè)精神，同時對外定位與對內(nèi)員工的管理思路是高度統(tǒng)一的，并根據(jù)外在形象建立了自己的內(nèi)在制度。這也是大多數(shù)好雇主都具備的特質(zhì)，即內(nèi)外精神是一致的，比如谷歌、大眾汽車、招商銀行等，相反表里不一則會對企業(yè)造成很大的損害。

　　這實際上涉及一個問題，就是企業(yè)文化如何在內(nèi)部管理中落地，很多企業(yè)都有一個創(chuàng)始人團隊，在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規(guī)則，不論好壞，都是后來加入團隊、沒有經(jīng)歷過這一過程的成員所無法理解的，如何把這些潛規(guī)則變成行為規(guī)范，這一點非常困難。很多企業(yè)在高速發(fā)展過程中并沒有意識到這樣做的重要性，大多數(shù)企業(yè)即便是很多跨國企業(yè)也不一定能完全做到，文化規(guī)則沒有落地，執(zhí)行的更多是流程規(guī)則。

　　如何讓企業(yè)文化真正發(fā)揮效力?這里面三個要素很重要，第一有賴于核心管理人員的意識，第二在于行業(yè)發(fā)展階段影響，第三取決于業(yè)務模式影響，這三點決定了企業(yè)文化管理的構(gòu)架。因此，企業(yè)文化能否成為有效的管理工具是多重因素的組合作用，并非單一強化所能完成的，以阿里巴巴為例，首先是身處一個很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是不保守，勇于創(chuàng)新;然后還具備出色的領(lǐng)導人，其中不乏具備成熟跨國企業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，這些都與企業(yè)的DNA相契合。而對于很多企業(yè)來說，上述的第二點和第三點因素已經(jīng)確立下來就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來進行轉(zhuǎn)變。

　　此外，需要認清的一點就是企業(yè)文化與外部環(huán)境存在著天然的矛盾，這也是企業(yè)在構(gòu)建文化管理上面臨的一個重要的挑戰(zhàn)，前者需要相對固化，因為這是企業(yè)的核心和DNA，需要穩(wěn)定下來一些一脈相承的東西;但外界變化很快，員工需求、社會認知都在不斷變化，這樣就會產(chǎn)生矛盾，在這個過程中，哪些是要保留下來的?哪些是要與時俱進的?這就需要企業(yè)做出權(quán)衡。比如一些傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)的文化是勤奮刻苦，但是現(xiàn)在員工更關(guān)注的是尊重和發(fā)展，如果再以勤奮刻苦作為企業(yè)的靈魂就會出問題——員工對企業(yè)的期望值在不斷變化，企業(yè)如何應對將決定管理效果。

　　以阿里巴巴的薪酬福利方面為例，在企業(yè)發(fā)展早期，大家對期權(quán)方面會有相當?shù)钠诖�，但是隨著企業(yè)漸入成熟期，這樣的激勵效果就可能受到影響，阿里巴巴就會針對新的形勢做出應對，比如內(nèi)部鼓勵創(chuàng)業(yè)，做一些新型期權(quán)的安排，讓員工不單在集團，還可以參與到分公司和子公司的業(yè)務創(chuàng)新中來提升自我價值。

　　因此，要實現(xiàn)文化管理，把高層管理人員的想法很好地灌輸下去，首先要自下而上地去體察員工需求，理解員工需求，滿足員工需求，如果不能做到這一點，至少要與員工溝通他的需求，否則員工只能是為錢打工。這幾年我們做調(diào)研會發(fā)現(xiàn)，員工對工作的訴求正在發(fā)生變化，從簡單的物質(zhì)滿足開始關(guān)注更多的精神回報，馬斯洛的需求理論可以很好地說明這一點，企業(yè)在進行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會更低。