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在美國、日本、德國世界三大企業(yè)管理模式中,德國的企業(yè)管理模式是近年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的,就連美國的企業(yè)界也普遍認(rèn)為,德國的企業(yè)管理比美國更富有活力和有效。
一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理
德國是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一,其法律規(guī)定的有三項(xiàng):一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí);二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修;三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國,要想找到一份工作,除了必備的文憑外,沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的,即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭,如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育,也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn),就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來的高中學(xué)生,被企業(yè)錄為學(xué)徒,首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn):每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧,一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí),這三年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營車輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè),1999年年?duì)I業(yè)收入100多億馬克,其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說,該公司1988年以前,80%的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的,或者是招聘來的,而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來的。
由于德國企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良,這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國《職丁參與管理法》明確規(guī)定,大型企業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì),然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。《企業(yè)法》規(guī)定,凡職工在5人以卜的企業(yè),都要成立職工委員會(huì),由全廠職工選舉產(chǎn)生,每3年改選一次,職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益,資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前,必須征得職委會(huì)同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點(diǎn)和好處很多,其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長期發(fā)展,避免短期行為;二是勞資關(guān)系融洽,減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突(在德國已有20多年沒有發(fā)生工人罷工);三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。1995-1999年期間,德國實(shí)行職工參與管理的企業(yè),每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8%。而美國企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長了3.5%;四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大,形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制;五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和提高。
二、獨(dú)具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略
德國是一個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)國家,有一批世界級(jí)的公司,這些公司除了有馳名世界的品牌外,還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是:“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù),才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來不睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭,挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè),培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國企業(yè)管理中的重要組成部分,對(duì)外是企業(yè)的形象問題,這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益,更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感,使企業(yè)從上到下,從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西;對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè),對(duì)公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上,公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實(shí)”作為企業(yè)的理念,不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育,如怎樣對(duì)待失敗,怎樣與同事友好相處,甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外貌舉止,都不當(dāng)作小事處理。
不但要求每個(gè)員工知曉,還要求中層以上干部起好表率作用,這樣通過企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合起來,極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。該公司生產(chǎn)的各種型紙占領(lǐng)了德國三分之二的市場(chǎng),歐洲三分之一的市場(chǎng),同時(shí)打入了美國市場(chǎng),主營紙業(yè)年收入達(dá)到31億馬克。
德國企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對(duì)人力資源的管理有不同特點(diǎn),但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線,都有一套比較科學(xué)的人事評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施,注重的是工作結(jié)果,而不是印象與好惡。他們通常對(duì)人事的管理為垂直和層次管理,沒有越位,也很少相互交叉。如西門子公司是世界不知名的跨國公司,在190個(gè)國家和地區(qū)有企業(yè),員工達(dá)到44萬人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會(huì)只有15人,具體從事一線管理的人事部只有7人,分別來自7個(gè)不同的州際和地區(qū),每人分管一個(gè)州際和地區(qū)。每一個(gè)國家和地區(qū)又有1名人事主管,這樣層層分解下去。最高管理委員會(huì)按照位于不同州際國家的企業(yè),不同的社會(huì)文化背景,不同的市場(chǎng)環(huán)境,不同的價(jià)值取向等制定出不同的人員管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)考核一般從4個(gè)方面人手,即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過程。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是:積極性和工作熱忱;獨(dú)立和集中力量處理問題的能力;卓越的影響力;引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn),惟一不同的只是層次差別,每年一度的考核評(píng)價(jià)全部輸入電腦,與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會(huì)根據(jù)這些考核評(píng)價(jià)資料,在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才,形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場(chǎng)。除此之外,德國企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員去國外工作或在國外擔(dān)任一個(gè)職務(wù),以學(xué)習(xí)了解和掌握國際經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn),這是德國企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高一著。目前在德國最大的25家公司總經(jīng)理中,有15人在國外工作過很長時(shí)間,對(duì)有關(guān)國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌,這些公司的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會(huì),當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì),既是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng),更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。
三、品牌導(dǎo)向和市場(chǎng)營銷國際化
德國企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項(xiàng)原則:領(lǐng)先的產(chǎn)品,精美的形象;引起顧客對(duì)汽車的興趣;以客戶為導(dǎo)向。這四項(xiàng)原則說到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國質(zhì)量管理的典型代表,幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與體系,對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6萬人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員,不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì)量檢查,而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中,如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車,對(duì)1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè),對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進(jìn)行檢查,只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格,此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理,德國產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù),很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。
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