隨著全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的競爭對手可能來自于世界每一個角落。在努力實(shí)現(xiàn)自身有機(jī)增長的同時，并購成為企業(yè)擴(kuò)大市場、提高競爭力的重要手段。近幾年，國內(nèi)外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴(kuò)大，收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導(dǎo)致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對并購過程中的文化融合進(jìn)行研究，對于提高并購成功的可能性、降低并購成本具有重要意義。

一、并購雙方企業(yè)文化對比研究按照并購雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)、強(qiáng)勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強(qiáng)勢文化三類。

　　當(dāng)然，企業(yè)文化的強(qiáng)弱是相對而言的，聯(lián)想在并購漢普咨詢時其企業(yè)文化處于強(qiáng)勢地位，而在并購IBM PC時就處于相對弱勢的地位。下面就對這三種類型依次加以論述。

　　1、并購雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)當(dāng)并購雙方的企業(yè)文化都較為弱勢時，雙方有可能利用并購這一契機(jī)進(jìn)行企業(yè)文化的整合，建立起一個更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。

　　而當(dāng)并購雙方都具有強(qiáng)勢文化時，由于企業(yè)文化沖突導(dǎo)致并購最終失敗的風(fēng)險就會增加，而且兩種強(qiáng)勢企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長的時間，并購成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。

　　2001年9月惠普并購康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學(xué)者的關(guān)注，關(guān)注焦點(diǎn)在于注重誠信的惠普之道能否與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的康柏文化相得益彰。目前看來，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當(dāng)長時間的陣痛已經(jīng)開始漸入佳境。當(dāng)然，在這一類型的并購中，曾經(jīng)擁有的概率遠(yuǎn)高于天長地久。按照李?艾科卡的說法，戴姆勒并購克萊斯勒是感情用事，因?yàn)閺钠髽I(yè)文化的角度來看，德國人與美國人的經(jīng)營理念完全不同，在同床異夢10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。

　　2、強(qiáng)勢文化并購弱勢文化并購方具有強(qiáng)勢企業(yè)文化，而被并購方企業(yè)文化較弱，這種并購由于企業(yè)文化沖突而導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險較小。

　　強(qiáng)勢并購并不意味著在并購過程中并購方就應(yīng)該理所當(dāng)然的推行文化強(qiáng)權(quán)。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過并購實(shí)現(xiàn)增長的標(biāo)桿企業(yè)，但在并購過程中進(jìn)行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。

　　GE在過去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%。GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過強(qiáng)勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化。應(yīng)該說，GE在并購中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個特點(diǎn)。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購過程中企業(yè)文化融合的成功。

　　3、弱勢文化并購強(qiáng)勢文化并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強(qiáng)勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多。

　　在這一類型的并購案例中弱勢文化要么像明基并購西門子手機(jī)那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強(qiáng)勢文化逐步同化。

　　談到蛇吞象型的弱勢并購，很難繞過聯(lián)想對IBM PC的并購案例。與聯(lián)想打過交道的國內(nèi)IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強(qiáng)勢如聯(lián)想，在面對跨國巨頭時依然處于弱勢地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔(dān)任全球高級職位。這一動作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進(jìn)第三種力量削弱IBM文化的影響。

　　雖然聯(lián)想在面對IBM時在企業(yè)文化層面相對弱勢，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實(shí)力與IBM進(jìn)行博弈的根本原因。事實(shí)上，在這一類型的并購中，弱勢文化逐步被強(qiáng)勢文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國內(nèi)某一民營汽車企業(yè)在快速成長的過程中先后并購了幾家小型國有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，但是運(yùn)作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營企業(yè)成長迅速，歷史較短，因而在面對強(qiáng)勢的國企文化時，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進(jìn)行有效推廣，反而被國企文化同化，造成了一系列問題。

二、并購中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作在通過并購實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)中，GE無疑是最為成功的。

　　下面就以GE并購?fù)瑸槭澜?00強(qiáng)的Honeywell為例，對并購過程中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作進(jìn)行闡述。雖然這起并購案最終被歐盟委員會以涉嫌壟斷否決，但是在并購過程中GE針對企業(yè)文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并購經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，對于國內(nèi)企業(yè)未來的戰(zhàn)略并購具有積極的借鑒意義。

　　1、并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估在作出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進(jìn)行戰(zhàn)略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。

　　并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進(jìn)行文化變革的難度，這些都是評估重點(diǎn)考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。

　　經(jīng)過多年的并購，GE已經(jīng)建立起一套較為完備的并購評估體系，除了對并購業(yè)務(wù)的增長性進(jìn)行全面分析外，針對并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。即使強(qiáng)勢如GE文化，作用在不合適的企業(yè)身上同樣可能造成兩敗俱傷的結(jié)果，羅伯特?納爾代利和詹姆斯?麥克納尼這兩位GE優(yōu)等生在家得寶和3M的遭遇就是前車之鑒。

　　GE對于Honeywell的并購，雖然是杰克韋爾奇在得知聯(lián)合技術(shù)并購計(jì)劃后迅速作出的反應(yīng)，但事實(shí)上對于Honeywell的并購打算，GE的多個業(yè)務(wù)部門都早已進(jìn)行了研究。在企業(yè)文化層面，正如杰克?韋爾奇所說，GE和Honeywell有共同的“語言”——企業(yè)文化。這里有必要介紹一下Honeywell當(dāng)時的企業(yè)文化，Honeywell公司是1999年聯(lián)信公司剛剛并購原Honeywell公司后建立的新公司，雖然無論是公司的管理還是文化基本都是沿用聯(lián)信公司，但是對于哪一方的文化是主流文化的爭論，并購后在公司內(nèi)部一直沒有平息。聯(lián)信公司在原GE高管拉里?博西迪的帶領(lǐng)下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪將許多GE的文化融入到聯(lián)信之中，這也成為聯(lián)信公司實(shí)現(xiàn)高速增長的重要因素。由此可見，除了業(yè)務(wù)上能夠與GE實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)外，Honeywell企業(yè)文化與GE企業(yè)文化之間的深厚淵源，也是杰克韋爾奇敢于冒險的一個重要原因。