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企業(yè)文化對(duì)人負(fù)責(zé)OR對(duì)事負(fù)責(zé)

更新:2023-09-20 20:12:40 高考升學(xué)網(wǎng)

  一個(gè)朋友去一家較有名氣的私營(yíng)公司做人力資源部的負(fù)責(zé)人,去的時(shí)候信心滿滿,以為能夠在這家自己敬仰的和較為著名的企業(yè)干出點(diǎn)名堂來(lái),哪知過(guò)了不到三個(gè)月就辭職回來(lái)了。聚會(huì)期間問(wèn)起原因,他說(shuō)原因很多,“一言難盡啊”。其中最深的印象是,這家企業(yè)的老板十分強(qiáng)調(diào)部下對(duì)他個(gè)人的負(fù)責(zé):“我提拔了你,任用了你,你必須對(duì)我負(fù)責(zé)!”而作為部下呢?對(duì)老板負(fù)責(zé)的結(jié)果,往往就是,凡是老板囑咐的事情一定好好做,凡是老板沒(méi)有注意到的、提示到的和布置到的,一般不去做。長(zhǎng)期以往,企業(yè)里形成了見風(fēng)使舵、溜須拍馬、阿諛?lè)畛、得過(guò)且過(guò)、相互攻訐等不良文化。說(shuō)到這里,我明白了這家企業(yè)這些年逐步走想坡路的原因了。

  無(wú)獨(dú)有偶,去年在一家國(guó)有中型企業(yè),也看到了類似的狀況。

  這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人十分強(qiáng)勢(shì),力圖以自己的權(quán)力意志強(qiáng)行推行自己的管理思路,十分強(qiáng)調(diào)部下對(duì)自己管理變革行為的認(rèn)同。他倒是沒(méi)說(shuō)讓部下對(duì)自己負(fù)責(zé),但是其行為就是讓大家對(duì)他負(fù)責(zé)的。我對(duì)他的評(píng)價(jià)是:第一,一個(gè)典型的民間英豪,想干活,不想碌碌無(wú)為,干怎樣的事情都想做好,作為一個(gè)個(gè)體的人,是值得褒獎(jiǎng)的,這也是他賴以發(fā)家的根本。同時(shí),在國(guó)有企業(yè)待的時(shí)間長(zhǎng)了,自然被熏陶上了一些霸氣和粗魯,環(huán)境使然。第二,作為集體的領(lǐng)導(dǎo)者,工作勁頭沒(méi)有問(wèn)題,但是將部下當(dāng)成了自己的手和腳,當(dāng)成了自己的依附者,沒(méi)有通過(guò)制度體系來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的做法,也就是多人治、缺法治。第三,由于這樣的缺法治的狀況,這家企業(yè)日常的管理顯得及其薄弱,執(zhí)行力出現(xiàn)許多問(wèn)題。同時(shí),與日常管理相反的,只要是領(lǐng)導(dǎo)的指示,部下一般都會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行。由此聯(lián)想到,許多國(guó)有企業(yè)的頭都在談執(zhí)行力弱化的問(wèn)題。豈不知,執(zhí)行力的弱化,恰恰是因?yàn)樗陨硖珡?qiáng)勢(shì)了!第四,在變革態(tài)度上,遇到部下的阻撓后有一些不冷靜,心態(tài)上存在一定問(wèn)題。但似乎又沒(méi)有找到好的方法,只是一味地施壓。

  上面的兩個(gè)故事,都是所謂“對(duì)人負(fù)責(zé)”的例子。

  關(guān)于這一點(diǎn),任正非先生2000年在《華為的冬天》里的解釋是:“對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系,一個(gè)是收斂體系。”“為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部,他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的,已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請(qǐng)示,應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人,是對(duì)事情負(fù)責(zé),這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示,就是對(duì)人負(fù)責(zé)制,它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?”

  雖然我們可以用許許多多的管理術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋管理中的這些問(wèn)題,但是,以更為直白的“對(duì)人負(fù)責(zé)”和“對(duì)事負(fù)責(zé)”可以很好地區(qū)分出兩種不同的管理思路和管理模式。“對(duì)人負(fù)責(zé)”其實(shí)是建立在對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“無(wú)所不能”的人性假設(shè)基礎(chǔ)之上的。這種假設(shè),更多是領(lǐng)導(dǎo)人在創(chuàng)業(yè)時(shí)期逐步形成的一種自我認(rèn)知,以為我靠這個(gè)打下了天下,也可以靠這個(gè)治理天下。雖然我們承認(rèn)企業(yè)家的創(chuàng)新精神在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,但是看看許多失敗企業(yè)的案例,其實(shí)這種假設(shè)大謬不然。也或許,在戰(zhàn)略層面上,“聽我的”沒(méi)有錯(cuò)誤。但是在企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行過(guò)程的管理方面,對(duì)人負(fù)責(zé)就會(huì)使管理系統(tǒng)陷入誤區(qū)。所以,任正非先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“對(duì)事負(fù)責(zé)”,就是通過(guò)創(chuàng)建科學(xué)高效的管理流程避免人和人之間不必要的糾纏,讓人人都有清晰化的工作目標(biāo)和過(guò)程,形成管理的聚合效應(yīng),也就是擴(kuò)張?bào)w系。同時(shí),對(duì)人負(fù)責(zé)和對(duì)事負(fù)責(zé)兩種截然不同的管理模式,必然導(dǎo)致不同的組織文化。

  其實(shí),在現(xiàn)實(shí)中我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)都可以發(fā)現(xiàn)要求下屬“對(duì)人負(fù)責(zé)”的例子,雖然一些領(lǐng)導(dǎo)人在具體過(guò)程中并沒(méi)有這樣明示。如果從文化淵源上來(lái)追尋,“對(duì)人負(fù)責(zé)”實(shí)際上是我國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)威主義統(tǒng)治的文化流毒,這種文化傳承所造成的“畏大人”和“惟命是從”的管理狀況,是妨礙我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)發(fā)育的重要阻礙。

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