失敗企業(yè)要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商業(yè)目的性上。固守原生性導致企業(yè)沖突，增大溝通成本;非商業(yè)目的性則模糊了企業(yè)必須持續(xù)保持獲取經營利潤能力的企業(yè)基本的屬性。

　　成長型企業(yè)什么時候文化不適癥最激烈?往往就在企業(yè)完成第一次突飛猛進以后，就在企業(yè)的多數人感覺企業(yè)上了檔次、上了層次的時候，是在政府官員頻頻帶團參觀企業(yè)的時候

一、“處于成長期”的企業(yè)需要文化加油站

　　企業(yè)不適癥是新文化分娩前的陣痛，是必不可少的一個過程。

　　為什么成長型企業(yè)必然會產生文化不適癥呢?

　　原因之一：企業(yè)大發(fā)展之后，免不了招兵買馬，而來自五湖四海的員工自然會帶著自我的社會價值觀、自我人生觀和個體性格進入企業(yè)，而舊有的文化或是因為過于自滿不能包容和引導企業(yè)員工的行為，或是因為對新員工有一個文化適應和認可的需要，從而造成新員工無法在舊有的文化體系下共生，便會產生一種文化的認同焦慮感，老員工則有著文化的失落感。

　　原因之二：舊文化內部的價值觀發(fā)生松動。在這個時候，企業(yè)賺到了第一桶金，錢花不完，員工的自信心也上來了，企業(yè)員工都覺得該拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面條就感覺到企業(yè)無比的關懷，現(xiàn)在獎勵100元錢卻不滿意。

　　文化不適癥的影響是巨大的。

　　影響一：新舊員工都脫離了自己固有的文化舒適區(qū)，處理問題的態(tài)度會發(fā)生情緒性逆轉，企業(yè)執(zhí)行力大受影響，員工士氣低落，團隊合作面臨威脅。

　　影響二：企業(yè)主要領導人面臨重大決策。

　　作為這一階段的企業(yè)領導力常常會成為傳統(tǒng)企業(yè)文化的攻擊對象�；蛘呔椭苯影缪萘伺c職業(yè)經理人或者是下級爭權爭利的主角之一。

　　究其原因，就是因為企業(yè)發(fā)展到這一階段，有事業(yè)心的企業(yè)家想把企業(yè)帶到一個新的境界，自然就會整合一些的新的人才、一些新的資源，而新行業(yè)或者新境界內的規(guī)則或潛規(guī)則與原有的企業(yè)文化并不完全一樣。這樣，領導者引進新文化就是一次新冒險。原來對自己印象不錯，評價很高的員工由不理解到靜靜地走開，然后就是三五成群地罵娘或生悶氣。

　　影響三：出現(xiàn)新的利益斗爭現(xiàn)象，隊伍斗志渙散。

　　中國企業(yè)一發(fā)展，舊有文化根基一定會發(fā)生松動，而這是大多數企業(yè)所忽略的。松動的原因之一就是利益爭奪、權利爭奪。

　　大家可以看看利字的寫法，利是什么?利是拿著刀子割禾苗。那是要刺刀見紅的。利益爭奪從來都是置企業(yè)于死地的原因之一。從著名家電企業(yè)創(chuàng)維的發(fā)展歷程來看，人們可以清楚地了解到這一階段的多種文化沖突的破壞力。早年的創(chuàng)維，在陸強華入職之后，銷售迅速從4億飆升到40多億。這時，作為中國區(qū)營銷總經理的陸強華就展開了跟創(chuàng)維控制人黃宏生的爭奪戰(zhàn)，企業(yè)內部分成“軍統(tǒng)”和“中統(tǒng)”兩派勢力。兩派之間達到了勢不兩立的地步。有一次開大會，陸強華指著一個員工說：他是黃宏生派到營銷總部的間諜。最后的結果是，兩派人馬一拍兩散。陸強華出走創(chuàng)維到高路華，帶走了150人的中層骨干，導致創(chuàng)維營銷系統(tǒng)癱瘓。利益的爭奪讓創(chuàng)維股價暴跌，市值跌去80%，半年虧損1.2億。

　　影響四：文化的不適癥也直接導致了中國企業(yè)普遍性的壽命不長和企業(yè)流星現(xiàn)象。

　　愛多之死是中國企業(yè)的一個很經典的案例。好好的一家企業(yè)，頭一年還盈利數億，第二年就虧損關門。造成這一慘劇的原因就在新舊兩種文化無法對接，新人說老員工沒文化，老員工說新員工愛吹牛，互不服氣，互不支持。文化的不適癥是企業(yè)短命的最主要的原因，真正因為經營不善而死亡的企業(yè)往往會比較緩慢，而患文化不適癥的企業(yè)則會迅速崩潰。三鹿崩潰是企業(yè)商業(yè)文化導致死亡的另一個重要的例證。事實上，中國企業(yè)已進入三鹿式的天譴時代，中國的商業(yè)文化會隨著消費覺醒和企業(yè)信息透明化的到來被迫進入社會商業(yè)文化時代，所以，成長型企業(yè)一定要做好企業(yè)的空中文化加油，只有這樣，企業(yè)才會持續(xù)飛行。

二、文化匹配：長壽型企業(yè)的基因解秘

　　為什么IBM總是能化險為夷，為什么柯達就能長壽百年，為什么可口可樂能帶病生存?是因為這些企業(yè)講究文化的企業(yè)匹配性和市場的匹配性?

　　從市場占有的角度看，企業(yè)發(fā)展的一般軌跡是：產品(服務)的區(qū)域性銷售發(fā)展到產品(服務)跨區(qū)域性銷售，繼而發(fā)展到產品(服務)的全國性銷售和產品(服務)的國際性銷售。

　　支撐產品服務最深層次的力量來自于企業(yè)文化的為員工提供的服務能力和企業(yè)價值觀的社會化接受程度。長壽型企業(yè)往往會以企業(yè)的價值觀來主導社會的價值觀，從而創(chuàng)造出新的服務市場。

　　萬科是中國最大的房地產企業(yè)，也是中國上市最早的企業(yè)。有資料顯示，與萬科同時上市的公司現(xiàn)在都找不到了。萬科的碩果僅存按萬科董事長王石的總結就在于背負社會責任。最早的萬科文化是個惟利是圖的文化，那時，只要能賺錢的事，萬科就投資，能賺錢的人就是有本事的人。但王石很快發(fā)現(xiàn)，以暴利的方式獲得的利潤最后總是以暴利的邏輯失去，風險特別大，于是，王石提出超過25%的利潤不要，反過來強調企業(yè)的社會責任，強調企業(yè)的透明化管理。

　　從此之后，王石創(chuàng)造出了一個價值市場。他們以萬科的人性化文化來影響了一大批年輕的城市人的消費習慣和消費認知，那就是把房子當文化產品來賣。

　　萬科的房子有接近一半的銷售是由老業(yè)主完成。如果沒有企業(yè)價值觀的社會化基礎，是無法調動如此深刻的市場力量的。萬科幾乎躲過宏觀政策調整的每一次的傷害。上世紀九十年代初，房地產政策調整，廣州、海南的爛尾樓直到現(xiàn)在還到處都是，一大批房地產企業(yè)就死在前進的道路上。2005年的萬科甚至在國家建設部出臺小戶型房開發(fā)政策之前，就主動調整了房產品的構成，并在2006年利用節(jié)省下來的錢囤積了大量的土地。萬科為什么能做到這一點?就因為他們思考的角度已經從為企業(yè)獲取暴利轉化為社會創(chuàng)造價值，萬科已不再僅僅是萬科自己，他也是消費者，也是政策的決策者，所以，市場上的有一點風吹草動，消費者的每一點變化，萬科都能感受得到。

　　萬科文化的每一次提升都使萬科產品能服務更有價值的人群，不僅贏得了投資者的追捧，而且也讓萬科從此人才輩出，受人尊敬。