我曾經(jīng)想過自己有多少回被人問起“人們在試圖進行變革時所犯的最大的一個錯誤是什么？”我再三考慮，最后決定對此的回答是：他們沒有在足夠多的人當(dāng)中建立足夠強的緊迫感，把它當(dāng)作跳板，向某個新的方向奮然一躍。

既是為了檢驗這個觀點，也是為了更加深入地探討這個問題，我開始系統(tǒng)地向經(jīng)理人提出一組新問題：你周圍相關(guān)人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準(zhǔn)確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過低，你會怎樣來改變它？你會采取什么具體行動？你的行動效果如何？如果無效，在你看來，這對你所在的組織（以及你本人的事業(yè)）的影響如何？如果有效，你是怎么做的？我從這些討論當(dāng)中得出了一些有趣的結(jié)果。

首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進行變革的努力，無論其規(guī)模如何，如果從一開始沒有足夠強烈的緊迫感，沒有足夠低的自滿情緒，其他一切事情都會變得困難得多。這些困難會加大失敗、痛苦、失望和進入令人沮喪的70%之列的幾率。

第二，自滿情緒比我們預(yù)想的要常見得多，而且往往會為相關(guān)人員視而不見。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易產(chǎn)生自滿。一個組織多年的興盛也許在10年前就結(jié)束了，但由此產(chǎn)生的自滿卻可能持續(xù)下去，這多半是因為有關(guān)人員看不到這一點。

第三，緊迫感的對立面不僅是自滿。如今，虛假或誤導(dǎo)的緊迫感比自滿情緒本身更為常見，甚至嚴(yán)重得多，盡管不易被人覺察到。虛假緊迫感會使組織采取許多積極的行動，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心——盡可能合理地去爭取勝利。虛假緊迫感會使行動帶有狂熱情緒：一個會議接著一個會議，制造大量的書面文件，快速地在原地打轉(zhuǎn)，運行不善，全無目的，這些往往會影響人們?nèi)ダ�用關(guān)鍵的時機、處理煩心的問題。

第四，把你可能稱做虛假的緊迫感誤認為是真正的緊迫感，這是當(dāng)前的一個重大問題。人們經(jīng)常把狂熱行動看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續(xù)干下去，最終面對的問題和失敗與自滿情緒所造成的問題和失敗沒什么兩樣。攻關(guān)小組效率低下，企業(yè)業(yè)績不佳，大家的情緒受到打擊，有時甚至是嚴(yán)重的打擊。

第五，人們很可能認識到了虛假的緊迫感和自滿情緒，并且將其轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的緊迫感。這需要運用一套戰(zhàn)略，運用各種實用的策略。本書主要描述的就是這些方法。

第六，緊迫感正在變得越來越重要，因為變革正在從短期行為轉(zhuǎn)向持久行為。在曇花一現(xiàn)的變革中只有一個重大目的，比如實施公司有史以來最大的一次并購。在持久變革中，同時進行的各種并購行動、新的戰(zhàn)略、大型IT項目、企業(yè)重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時的心血來潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。

我過去談?wù)撨^緊迫感問題，是作為實現(xiàn)成功變革八大步驟的一部分來談的。而我將在本書中提出一個有關(guān)緊迫感的更加廣泛、深入的觀點，包括建設(shè)性的真實緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內(nèi)容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過去幾年里收集到的有關(guān)自滿問題及其解決方法的大量實例。