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培訓(xùn)發(fā)展如何造就名牌員工

更新:2023-09-19 09:00:11 高考升學(xué)網(wǎng)

培訓(xùn)發(fā)展:如何造就“名牌”員工

培訓(xùn)發(fā)展  名牌和企業(yè)的關(guān)系,就像生命對人一樣重要。正因為如此,許多企業(yè)都將名牌產(chǎn)品看作自己的生命,努力追求,精心打造。然而,在激烈的市場競爭中,有的企業(yè)深感牌子難亮,名字難揚,有的甚至經(jīng)不起風(fēng)浪,自愧相形見絀。究其原因,主要還是缺少“名牌”員工———

高質(zhì)量的產(chǎn)品是由人研制開發(fā)出來的,創(chuàng)造名牌產(chǎn)品離不開“名牌”員工。他們是在企業(yè)中培養(yǎng)出來的訓(xùn)練有素、技術(shù)精湛的精兵強將,已成為企業(yè)的中堅和骨干力量。要想在市場上立于不敗之地,企業(yè)就必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。

抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的核心是人,特別在經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)換的過程中,沒有具備一流技術(shù)的“名牌”員工,是難以推出名牌產(chǎn)品的。即使引進了先進的技術(shù)和優(yōu)良的設(shè)備,恐怕也會最終因為缺乏奮發(fā)向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足,力不從心。

俗話說:“十年樹木,百年樹人。”企業(yè)要把造就自己的“名牌”員工放在第一位,并且培養(yǎng)出一批能領(lǐng)先一步、贏得市場的后備軍。如此,沒有名牌,可以創(chuàng)造名牌;有了名牌,能夠保住并且發(fā)展名牌。因此,以人為本,打造一支“名牌”員工隊伍,應(yīng)當成為企業(yè)文化永恒的主題,F(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。時至今日,“人”己經(jīng)變成了財富的“焦點”。下面介紹的是美國九家知名企業(yè)實踐“以人為本”的策略,它們構(gòu)筑具有超強競爭力的人才平臺,成功地培養(yǎng)出一支支拉得出、打得響的“名牌”員工隊伍。它們的企業(yè)文化建設(shè)具有普遍意義,值得借鑒。

微軟———強調(diào)潛質(zhì)

在微軟公司的決策者看來,潛質(zhì)比經(jīng)驗更有價值,因此要成為公司的一員絕非易事。應(yīng)聘者不但要對軟件興趣濃厚,而且還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件威脅要辭職的雇員,即使會因此造成麻煩的局面,公司也會讓他們走,因為不受眼前因素左右的雇傭政策將會有利于公司的發(fā)展。

為了迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才,微軟配備244名專職招工人員。他們每年要走訪近150所大學(xué),閱讀12萬份簡歷,面談多達8000次,出色地完成招聘新雇員2000名的任務(wù)。當年,蓋茨購買了西雅圖另一家公司的早期成果,雇傭該公司一個名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師,以研制個人計算機操作系統(tǒng)。帕特森不負重望,在此基礎(chǔ)上開發(fā)出MD-DOS操作系統(tǒng)。

英特爾———突出創(chuàng)新

英特爾公司以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世,這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘快車畢業(yè)生時,對于那些在校期間曾經(jīng)完成過頗有創(chuàng)意性項目的學(xué)生格外看重。在英特爾,為了讓員工保持最佳狀態(tài),會經(jīng)常讓他們調(diào)換工作。去年,6.7萬名員工中就有20%的人進行過這種變動。公司一直在超速運行,產(chǎn)品的開發(fā)升級率僅半年。這就要求每一位員工都必須具備極強的適應(yīng)能力,否則就無法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境的程序,以確保其適應(yīng)公司的日常工作,掌握當今科技發(fā)展的方向。另外,還設(shè)立了專項獎金,以獎勵先進的個人和集體。作為給員工的一種福利,每一個人都有公司股票的選擇權(quán)。

IBM———提倡務(wù)實

IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司,一條成功的經(jīng)驗是不錄用恭順的人,只任用實事求是的人。這種員工不迷信權(quán)威,敢于講真話,不計較個人得失,能夠很好地貫徹企業(yè)的經(jīng)營理念,樹立良好的企業(yè)形象,推進公司各項工作的發(fā)展。IBM第二代領(lǐng)導(dǎo)人沃森是一位享有盛名的經(jīng)營者,他深有體會地說:“最容易使人上當受騙的,是那些言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不太好、但是敢于講真話的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者,你身邊這樣的人越多,能夠辦成的事情也就越多。”對于那些辭職的員工,公司人力資源部仍然保留有他們的名單。公司經(jīng)常與其保持溝通與聯(lián)絡(luò),關(guān)心他們在新的職位上干得如何,想不想回來。

惠普———充分信任

惠普公司被譽為“硅谷常青樹”,在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業(yè),人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時,公司只問對方能夠為企業(yè)做些什么,而不是強調(diào)對方從哪里來的。在處理問題時,只給基本原則,而把具體的細節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間,因此員工能夠做出合適的判斷。

惠普是美國最早實行彈性工作制的企業(yè),允許科技人員在家里為公司上班。由于實施分層管理,因此各類人員各負其責(zé),自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業(yè)大局的影響,提高自身技能,以適應(yīng)顧客不斷變化的需求。對于那些離開了惠普之后又想返回的人才,公司從不采取歧視的態(tài)度。曾經(jīng)有一位高級別的經(jīng)理,三進三出公司,但是仍然得到重用。他深為感動,帶著一種自愧心理,更加珍惜自己的崗位,加倍努力地工作,為惠普再上一個新臺階做出了重大貢獻。

通用———綜合考評

對于通用公司的領(lǐng)導(dǎo)層來說,如何使員工在本企業(yè)工作每天都感到驕傲,已經(jīng)成為他們努力的目標。在這里,員工畢業(yè)于什么大學(xué)、出生于哪個國家無關(guān)緊要,關(guān)鍵是必須有真才實學(xué)。通用提供了大量成才的機會,使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩,30歲出頭的經(jīng)理在各個部門隨處可見。在通用,“360度評價”是培養(yǎng)人才的重要方法。所謂“360度”,就是全方位的意思。每個員工都要接受來自上司、同事、部下以及顧客的綜合考評,由大約15個人分5個階段做出,主要評價被考評對象是否按照公司的價值觀來做好自己的日常工作。在這一點上,通用十分強調(diào)。那些工作上雖然出色但不具備公司價值觀的人,在通用不會受到歡迎。

沃爾瑪———提供機會

沃爾瑪名列全球500強前茅,被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一!敦敻弧冯s志這樣評價道:“沃爾瑪通過在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工的策略,贏得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中,有60%的人員是從‘小時工’做起、一步一個腳印上來的。”在這個零售“帝國”里,高級主管并不迷信MBA文憑,看重的是通過努力以杰出的工作業(yè)績來證明自己的實力。雖然不少員工都沒有大學(xué)學(xué)歷,但公司鼓勵他們積極進取,并且多方面提供接受訓(xùn)練和提升的機會。經(jīng)過半年的訓(xùn)練后,那些具有管理好員工和商品銷售的佼佼者便會脫穎而出。他們將得到一試身手的用武之地,像做助理經(jīng)理或者協(xié)助開設(shè)新店。如果表現(xiàn)出色,還會被派去單獨管理一個分店。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,沃爾瑪公司的經(jīng)理人員都是從公司內(nèi)部的員工中提拔起來的。他們的成才,得益于公司卓有成效的管理培訓(xùn)。

麥當勞———“育才學(xué)校”

在麥當勞的高層看來,他們的企業(yè)首先應(yīng)該成為培育人的“學(xué)校”,其次才是快餐店。作為服務(wù)性很強的行業(yè),一流的員工必須具備良好的職業(yè)道德和嫻熟的技能技巧,所以看重的是那些雖然相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當勞富有主見的管理在世界餐飲業(yè)中享有盛名,傳為佳話。通過定期的培訓(xùn),使員工牢固地樹立“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念,作為行動的指南,在日常的工作中充分體現(xiàn)出來,努力為公司爭取榮譽。這種目標明確和形式多樣的培訓(xùn)培養(yǎng)出了一支愛崗敬業(yè)的員工隊伍,為企業(yè)的發(fā)展和壯大注入了活力,使之成為全球最大的以漢堡包為主的速食公司。

摩托羅拉———堅持培訓(xùn)

在摩托羅拉,要求工程師必須有40年的學(xué)歷,而不僅僅是4年。強調(diào)“終生不斷學(xué)習(xí),才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。為此,1993年7月組建了摩托羅拉大學(xué)。根據(jù)有關(guān)規(guī)定,凡公司員工,不論職位高低,無一例外地每年必須接受不少于5個工作日的培訓(xùn)。現(xiàn)在,這所大學(xué)已頗具規(guī)模,每年提供的課程多達170門,可以滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計,公司每年用于員工的培訓(xùn)費用已經(jīng)超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至,就是那些辭職離開了公司的人,如果能在90天之內(nèi)歸來,以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工,吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司,而且寧肯退還他們辭職時領(lǐng)取的補償金。

麥肯錫———“留住”人才

對于離職的員工,麥肯錫公司仍然念念不忘,將他們的姓名登記造冊。這是一本特殊的花名冊,被稱之為“麥肯錫校友錄”。公司動態(tài)地跟蹤這些前雇員的職業(yè)生涯發(fā)展變化,甚至包括家庭狀況等細節(jié)。他們能定期收到來自麥肯錫的內(nèi)部通訊,而且常被邀請參加公司舉辦的聚會等活動。在“校友錄”里,有許多CFO、高級管理人員、教授、政治家等。通過長期感情上的聯(lián)系和溝通,麥肯錫從他們那兒獲得大量有價值的商業(yè)信息和建議。盡管這些人沒有回來,然而所提供的一兩個商機就可以使公司大受其益。為了酬謝這些“編外員工”對公司所做出的貢獻,麥肯錫一樣會付給他們相應(yīng)的報酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法,是一種富有遠見卓識的人才經(jīng)營策略。他們心胸開闊,不計前嫌,結(jié)果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類拔萃的人才,取得可觀的社會經(jīng)濟效益。

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