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現在問題是：如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進度？我們分別從以下四點進行解釋：

一、快速培養(yǎng)現場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導、階梯式人才培育”。

筆者曾經到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機長需要5年以上，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡了周折。

筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時，把印刷機的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規(guī)定一個星期內要完成，并要經過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經驗，規(guī)定培訓時間為半年，并要經過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規(guī)定培訓時間為一年，并要經過測評和考核。

一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的五大作業(yè)標準書，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《員工能力等級統計表》、《工作教導分解表》等適合于現場一線人才培育的操作標準，并運用OJT、OPL、Coaching、行動學習法、崗位技術比武等培訓方法在現場一線開展了卓有成效的崗位訓練活動。經過三個月的實踐，新進員工的培訓周期比原來縮短了近三分之二。

后來，我們干脆把原來在生產線上由機長執(zhí)行的調色工作，從機長的工作職責范圍內剝離出來，成立了專門的調色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現場調色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔，更縮短了機長的培養(yǎng)周期。

二、快速培養(yǎng)現場一線人才，要做到 “快、準、狠”。

快——即培訓時間，明確多長時間達到哪一級技能標準。準——即指培訓內容，什么時間內必須掌握哪些工作知識。狠——即指考核與測評，明確培訓完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調的是，企業(yè)內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入工廠，現場管理干部每天都要告訴他要學什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。

三、快速培養(yǎng)現場一線人才，要在現場開展有計劃的崗位輪換。

如果要學英語，最好的方法是什么？當然就是去美國和英國工作或學習。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導員工，又能協調人與人之間的矛盾，讓員工學會換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產主管費盡心機證明質量部的人太挑剔，而質量主管想方設法證明生產的產品質量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。

筆者曾經在魯能集團的制造企業(yè)、國家核電的制造企業(yè)從事咨詢時，就要求技術部的技術員、生產部的班組長、質量部的質檢員能任意調換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質檢員能替代，同理，一旦質檢員離職，班組長也能替代。

多數企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術員或質檢員在現場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關鍵的生產工藝或者是一線的瓶頸問題。在魯能電工電器，所有質量部的質檢員都是由生產部的班組長調任過去的，這些質檢員在現場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現現場一線管理的不足并能夠協調生產部門一同改善。

四、快速培養(yǎng)現場一線人才，要經常開展現場異常改善攻關活動。

毛主席他老人家說得好，學習打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。請大家務必要記住以下四點觀念：①。課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②。人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③。通過制造優(yōu)質的產品來培育優(yōu)秀的人才。④。問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。

要做到快速培育現場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什么傳統的課堂培訓往往是“聽聽激動，想想感動，回去后一動不動”，原因是培訓的內容與現場的實際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時，最常用的方法便是規(guī)定現場管理人員和員工每個月必須要發(fā)現多少件異常問題并整改完成多少件異常問題。現場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學會從解決問題中實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。

當然，在這種“問題解決學習法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，并通過一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應具備的技能。

哈佛大學的一項研究成果表明：如果一個人光學習不應用，一個月之后，百分之八十七的知識就會遺忘掉。經歷是最好的學習，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學習法”是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也解決了公司現場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經濟效益。

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