投資于人，讓培訓(xùn)回歸原點(diǎn)

培訓(xùn)是成本，還是投資?

　　在企業(yè)財(cái)政緊縮的情況下，培訓(xùn)是否會(huì)被“打入冷宮”?如果培訓(xùn)必不可少，那么“嚴(yán)冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大培訓(xùn)的效用呢?

　　經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，企業(yè)忙著擴(kuò)展市場(chǎng)，員工擔(dān)心培訓(xùn)耽誤工作時(shí)間、影響業(yè)績(jī)，而不愿參加或不認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)后，業(yè)務(wù)稀少，員工有時(shí)間做培訓(xùn)提升素質(zhì)了，但企業(yè)又沒(méi)錢(qián)了，因?yàn)榇蠹叶荚趬嚎s各種經(jīng)費(fèi)，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢(qián)外，其他與人力資源相關(guān)的費(fèi)用一概嚴(yán)加控制。所以，員工培訓(xùn)工作陷入矛盾之中。

　　一批世界500強(qiáng)的企業(yè)，象GE、佳能則將對(duì)人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，要想做好培訓(xùn)，必須為培訓(xùn)正名，重新定位培訓(xùn)在企業(yè)中的價(jià)值：到底是把培訓(xùn)作為一種投資，還是看作一項(xiàng)成本?不同的理念得到的管理結(jié)果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來(lái)投資效益。如果你把人當(dāng)作資本，培訓(xùn)自然就是一項(xiàng)基礎(chǔ)性、長(zhǎng)效性的人力資源投資。因此，對(duì)于定位于百年老店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，需要壓縮成本，也不能把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)整個(gè)砍掉。比如我最近與國(guó)內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時(shí)，了解到它們今年的培訓(xùn)預(yù)算不降反增，而且增加了很多，整個(gè)培訓(xùn)預(yù)算達(dá)到400多萬(wàn)元，增幅70%。后來(lái)一問(wèn)才知道這是因?yàn)楣�司的董事長(zhǎng)開(kāi)竅了，認(rèn)為培訓(xùn)很重要，在目前形式下多投入是為了將來(lái)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖時(shí)能有更快速的發(fā)展。

系統(tǒng)培訓(xùn)，變“流人”為“留人”

　　多數(shù)企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的培訓(xùn)中學(xué)到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會(huì)把培訓(xùn)看作是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)因素，尤其在這個(gè)一分錢(qián)掰得兩半花的時(shí)候，做培訓(xùn)更是慎之又慎，也試圖通過(guò)規(guī)范培訓(xùn)制度，簽訂嚴(yán)苛的培訓(xùn)協(xié)議等措施來(lái)規(guī)避人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　其實(shí)，留住人才是一個(gè)綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓(xùn)協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確，產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)性和人力資源相關(guān)政策等諸多因素。當(dāng)然，對(duì)于有實(shí)力的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果內(nèi)部培訓(xùn)能變成整個(gè)行業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校，也是企業(yè)實(shí)力的切實(shí)體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實(shí)每一個(gè)選拔的員工為組織服務(wù)五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對(duì)合理的，并不需要員工“從一而終”。

　　有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，在全球500強(qiáng)企業(yè)里，多達(dá)137位CEO是從GE出來(lái)的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學(xué)中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級(jí)企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負(fù)、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，會(huì)覺(jué)得GE虧了，自己培養(yǎng)出來(lái)的人為別人服務(wù)去了，給別人做了嫁衣裳。但反過(guò)來(lái)看，GE并沒(méi)有受出去那么多“CE0”而業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機(jī)制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對(duì)不會(huì)覺(jué)得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績(jī)保持了常青。

　　如果把培訓(xùn)做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學(xué)完，也是一種間接留人的手段。比如從領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化培訓(xùn)做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領(lǐng)導(dǎo)，必須接受長(zhǎng)達(dá)三年的培訓(xùn)，在培訓(xùn)初期HR就會(huì)把三年的培訓(xùn)方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學(xué)到什么、還缺什么。如此一來(lái)，那些有追求的員工不僅不會(huì)輕易跳槽，反而會(huì)更加努力勤懇地工作和學(xué)習(xí)。

　　在惠普公司，若你隨意采訪一位受過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)的員工，問(wèn)他是否會(huì)跳槽，員工會(huì)這樣回答你：“本來(lái)以為這個(gè)培訓(xùn)會(huì)為我跳槽提供更多資本，但我學(xué)完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因?yàn)槲曳浅ＯＭ�能夠繼續(xù)接受之后的系列培訓(xùn)”。

　　針對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、序列性的培訓(xùn)，規(guī)劃設(shè)計(jì)出員工發(fā)展的學(xué)習(xí)地圖，讓他明白如果自己脫離了企業(yè)，整個(gè)職業(yè)培訓(xùn)設(shè)計(jì)就中斷了。這種對(duì)機(jī)會(huì)成本的顧慮，反而能促進(jìn)員工愿意把自己的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵人才自然就留下來(lái)了。企業(yè)培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人可以根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定每一個(gè)人的學(xué)習(xí)地圖，讓其學(xué)習(xí)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展同步發(fā)展，不讓員工的自己的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)上成為“迷途的羔羊”。

精打細(xì)算，培訓(xùn)預(yù)算側(cè)重“3Key”人才

　　但在經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)期，培訓(xùn)始終要涉及到有限資本的分配問(wèn)題。HR需要在保證培訓(xùn)效果的同時(shí)，拿出姿態(tài)和實(shí)際行動(dòng)，有選擇性地降低培訓(xùn)成本的，要讓員工和管理層認(rèn)識(shí)到，我們并不是亂花錢(qián)，也在努力嚴(yán)控培訓(xùn)成本。比如一些企業(yè)將培訓(xùn)改在公司舉辦，砍掉了酒店住宿、餐飲、差旅等一大筆預(yù)算，并加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)成果的評(píng)估，提高培訓(xùn)效率。

　　要加強(qiáng)培訓(xùn)的軟實(shí)力，不在培訓(xùn)的硬件、門(mén)面上花冤枉錢(qián)。另外，從培訓(xùn)目的來(lái)看，培訓(xùn)可分為應(yīng)急性培訓(xùn)和戰(zhàn)略性培訓(xùn)兩大類，如果非要壓縮培訓(xùn)成本，則可以拿應(yīng)急性培訓(xùn)開(kāi)刀，但對(duì)系統(tǒng)性提升員工能力，特別是核心員工、潛在培養(yǎng)對(duì)象能力的戰(zhàn)略性培訓(xùn)絕不要隨意處理。比如愛(ài)慕內(nèi)衣企業(yè)，盡管他們?cè)黾恿伺嘤?xùn)預(yù)算，但也是將預(yù)算集中投入到兩類培訓(xùn)上，一類是高層管理者的MBA培訓(xùn)，另一類是對(duì)內(nèi)部講師的培養(yǎng)。

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，企業(yè)還必須將有限的培訓(xùn)資源集中在“3K”人才的培訓(xùn)上。第一類，Key Performer，即具有高績(jī)效的人，這可以根據(jù)企業(yè)自身的要求來(lái)確定，比如績(jī)效考核排在前20%的人;第二類，Key Competence，具有核心技能的人;第三類，Key Position，即核心崗位上的員工。如果一個(gè)人同時(shí)具備“3K”特征，那他就是培訓(xùn)的重中之重，其次是具備兩個(gè)K的，最次是具備一個(gè)K的。當(dāng)然由于企業(yè)所處時(shí)期不同，也有不同的普及型的培訓(xùn)需求，如新員工培訓(xùn)對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是不能省的。

立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，建設(shè)培訓(xùn)師隊(duì)伍

　　隨著企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)重要性的日益提升，培訓(xùn)師隊(duì)伍尤其是內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)成為越來(lái)越重要的一項(xiàng)工作。構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，必須考慮人員選擇、資格認(rèn)證和適當(dāng)激勵(lì)等問(wèn)題;而對(duì)外部培訓(xùn)師的選擇則需要以經(jīng)濟(jì)高效為前提，在保證培訓(xùn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，杜絕浪費(fèi)。以我們咨詢服務(wù)的案例來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部講師隊(duì)伍的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)效工作，步驟一般為三步，第一步是甄選，根據(jù)自愿報(bào)名和部門(mén)選送確定入選內(nèi)部講師，通過(guò)測(cè)評(píng)和演示進(jìn)行評(píng)估，確定出具備講師潛質(zhì)的人選，第二步是培養(yǎng)，通過(guò)系統(tǒng)的TTT集訓(xùn)營(yíng)，提升內(nèi)部講師的非結(jié)構(gòu)化表達(dá)能力、邏輯思辨能力、快速反應(yīng)能力、課件開(kāi)發(fā)能力、課堂控場(chǎng)能力等，達(dá)到更高要求標(biāo)準(zhǔn)的講師水平，第三步是認(rèn)證和激勵(lì)，為了有效地管理和激勵(lì)內(nèi)部講師的成長(zhǎng)，企業(yè)需要給予內(nèi)部講師評(píng)估認(rèn)證，可以更好地促進(jìn)內(nèi)部講師隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)。

　　要規(guī)范培訓(xùn)師的責(zé)任與權(quán)利，完善培訓(xùn)師的激勵(lì)與懲罰機(jī)制。因?yàn)榕嘤?xùn)師必須必備的一個(gè)特征就是“樂(lè)于分享”，如果企業(yè)花了人力、物力外派員工出去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，希望他成為一顆種子將知識(shí)帶入企業(yè)生根發(fā)芽，若他不樂(lè)于分享，那就要將他們淘汰出內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。比如在佳能，我們鼓勵(lì)員工分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，凡是有同事外出參加研討會(huì)或交流會(huì)，都會(huì)在第二天一早趁熱打鐵地拿出半個(gè)小時(shí)的時(shí)間與大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培訓(xùn)或交流就不會(huì)讓他去了。其實(shí)有了內(nèi)部培訓(xùn)師的懲罰機(jī)制，企業(yè)反而能夠形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。

　　其實(shí)TTT培訓(xùn)是開(kāi)發(fā)培訓(xùn)資源的有效途徑。從培訓(xùn)開(kāi)源的角度看，還可以將之前整塊的培訓(xùn)時(shí)間化整為零，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)師，將培訓(xùn)內(nèi)容分解到工作團(tuán)隊(duì)中，讓大家在工作中學(xué)習(xí)，用師傅帶徒弟的方式進(jìn)行低成本培訓(xùn)。不過(guò)這里所提的“師傅”不只是那些掌握技術(shù)的老員工，而是富有工作心得的管理人員或技術(shù)骨干，而 “徒弟”也不是簡(jiǎn)單聽(tīng)從，還可以在學(xué)習(xí)中交流、切磋，共同進(jìn)步。