員工承擔(dān)的職責(zé)減少時(shí)，盡管他也認(rèn)同組織的調(diào)整，但不可避免會(huì)造成心理的不平衡，會(huì)誤認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值降低了。他們會(huì)關(guān)心自己的績(jī)效評(píng)估會(huì)有什么樣的變化，薪酬會(huì)不會(huì)降低。如果處理不當(dāng)，就會(huì)造成員工積極性的波動(dòng)。

　　吳彤詳細(xì)查閱了下周的工作計(jì)劃，突然想起一個(gè)問(wèn)題，在組織變革溝通中用紅筆添注了一項(xiàng)工作內(nèi)容：做好和職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移的員工面談的有效準(zhǔn)備!

身兼兩職的優(yōu)秀員工

　　“當(dāng)時(shí)公司剛起步，市場(chǎng)部人員捉襟見肘，對(duì)外宣傳文案及媒體合作原來(lái)是由市場(chǎng)部經(jīng)理彭琳兼著做的，但一直忙不過(guò)來(lái)。高層認(rèn)為，李誠(chéng)的文案能力及其個(gè)人在公共媒體關(guān)系圈子里的人脈關(guān)系，完全可以協(xié)助這項(xiàng)市場(chǎng)部的職責(zé)。但當(dāng)時(shí)的情況是，企業(yè)內(nèi)刊的編輯離不開李誠(chéng)。這樣，李誠(chéng)就成了兼具二職的員工，但向人力資源經(jīng)理匯報(bào)工作。”吳彤回憶說(shuō)。

　　在吳彤看來(lái)，如果沒(méi)有2004年初的組織架構(gòu)調(diào)整，李誠(chéng)的積極工作是可以繼續(xù)延續(xù)下去的。

溝通忽視員工心態(tài)失衡

　　彭琳的提議得到了人力資源經(jīng)理吳彤的贊同，吳彤認(rèn)為，李誠(chéng)的工作量已經(jīng)非常大，隨著企業(yè)內(nèi)刊下一步的擴(kuò)版，必然不堪重荷。將對(duì)外文案宣傳及媒體合作劃歸市場(chǎng)部，不只減少了李誠(chéng)的工作量，也有利于李誠(chéng)把企業(yè)內(nèi)刊的工作做得更細(xì)，提升內(nèi)刊的空間。

　　“當(dāng)時(shí)，我忽視了李誠(chéng)內(nèi)心不平衡的感覺(jué)，對(duì)會(huì)談也缺乏有效的準(zhǔn)備。”吳彤想起那次失敗的面談就感到懊悔，“我把職責(zé)劃歸市場(chǎng)部管理的緣由向李誠(chéng)做了非常詳盡的解釋，要求他做好下一步企業(yè)內(nèi)刊由8版擴(kuò)大到16版的準(zhǔn)備，并告訴他這是公司的決定。而李誠(chéng)一直表示認(rèn)同公司的調(diào)整，他的臉色一直沒(méi)有什么異常，我以為這個(gè)決定他肯定是歡迎的，因?yàn)樗�工作�?shí)在太累了。”

　　在這一思維的支配下，吳彤非常簡(jiǎn)單地結(jié)束了面談。

　　“我們都沒(méi)有重視職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)員工心理的失衡，”吳彤說(shuō)，“當(dāng)張華告訴我李誠(chéng)非常配合地把有關(guān)資料、工作步驟及聯(lián)系人名單均交給他時(shí)，我們都以為非常順利地完成了這次的職責(zé)調(diào)整。”

　　但事后的發(fā)展表明，吳彤顯然太樂(lè)觀了。

　　市場(chǎng)部經(jīng)理彭琳解釋說(shuō)，軟文廣告投放非常不理想，文案專員在邀請(qǐng)?jiān)�有的媒體關(guān)系協(xié)助推廣活動(dòng)時(shí)，前所未有地表現(xiàn)出反常的不合作。

　　“當(dāng)時(shí)我們都意識(shí)到李誠(chéng)的工作態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，”吳彤說(shuō)，“但市場(chǎng)部一直給我的反饋是工作移交時(shí)李誠(chéng)非常配合，給我們的一個(gè)錯(cuò)覺(jué)是，李誠(chéng)是歡迎和接受這次的職責(zé)轉(zhuǎn)移的。”

　　在面談中，吳彤非常關(guān)切地問(wèn)李誠(chéng)，客戶對(duì)近期的內(nèi)刊評(píng)價(jià)極差，是否工作積極性受到了什么樣的影響?還是有其他的個(gè)人原因?

　　“當(dāng)時(shí)我非常震驚，對(duì)他的反應(yīng)更是意外。”吳彤回憶說(shuō)，“那時(shí)我才意識(shí)到，上一次的職責(zé)調(diào)整對(duì)他的心理產(chǎn)生了非常微妙的影響。”

　　“這些你已經(jīng)和我解釋過(guò)了，”李誠(chéng)非常不高興地打斷了吳彤的話頭，“我并沒(méi)有什么心理不平衡，把這項(xiàng)職責(zé)轉(zhuǎn)到市場(chǎng)部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交給市場(chǎng)部的同事了。”

　　在高管人員的出面挽留下，李誠(chéng)最后還是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”吳彤對(duì)此非常遺憾。

　　第一步，對(duì)溝通做有效的準(zhǔn)備。首先應(yīng)該向員工澄清這一職責(zé)的變動(dòng)是企業(yè)的原因，而這樣做是支持企業(yè)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和滿足未來(lái)的需求。為后面的對(duì)話提供了一個(gè)很好的鋪墊。

　　這時(shí)一定要對(duì)員工心理的不平衡有所準(zhǔn)備，被減少職責(zé)的員工在會(huì)談時(shí)會(huì)關(guān)心哪些問(wèn)題?一般來(lái)說(shuō)，職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移會(huì)使員工產(chǎn)生積極的和消極的感受。

　　消極的一面是員工承擔(dān)職責(zé)的減少，會(huì)造成心理的不平衡，會(huì)誤認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值降低了。吳彤的最大失誤就在于簡(jiǎn)單地認(rèn)為李誠(chéng)心理上非常歡迎的接受職責(zé)調(diào)整，沒(méi)有對(duì)李誠(chéng)的績(jī)效及薪酬做出任何澄清。

　　第二步，和員工面對(duì)面溝通，討論變革積極的一面。詳細(xì)解釋變革的角色和職責(zé)將要發(fā)生什么樣的變化，解釋清楚為什么要做這樣的職責(zé)調(diào)整。誠(chéng)實(shí)的解釋可以幫助員工理解和配合組織的決定。

　　第四步，面談總結(jié)。要反復(fù)重申變革的積極作用，告訴員工如果對(duì)新的工作目標(biāo)或職責(zé)有疑問(wèn)都可以討論。

　　在與員工溝通時(shí)，一定要表示出必要的尊重。向他咨詢一些問(wèn)題，表明組織非常重視他的經(jīng)驗(yàn)。