一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了。績(jī)效管理工作是一套建立在組織與個(gè)人間有系統(tǒng)的績(jī)效管理活動(dòng)過程，主要用來評(píng)估員工的工作能力與表現(xiàn)及其結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度。

　　有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成。

　　具體來說，有效的績(jī)效管理工作可以系統(tǒng)的通過兩個(gè)方面提升員工工作的動(dòng)機(jī)水平、激發(fā)員工的潛能。

績(jī)效管理工作往往與工資收入掛鉤

　　員工的行為表現(xiàn)與預(yù)期結(jié)果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動(dòng)性和積極性;

企業(yè)通過目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)績(jī)效管理制度

　　可以激勵(lì)員工的奮斗熱情和潛力。其次有效的績(jī)效管理可以推動(dòng)人力資源績(jī)效管理的系統(tǒng)化，它直接取決于績(jī)效管理工作體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，通過了解績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的效率。

在績(jī)效管理方面主要在兩個(gè)方面有重要突破：

績(jī)效管理工作的方式從“一刀切”轉(zhuǎn)變到“尊重個(gè)體”價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

　　以前，公司的業(yè)務(wù)部門(包括項(xiàng)目部、研發(fā)部和市場(chǎng)部)都和后臺(tái)職能部門(人力資源部、財(cái)務(wù)部)一樣，除非在外地項(xiàng)目期、調(diào)研訪談或外出拜訪客戶，都必須實(shí)行坐班制，嚴(yán)格按照公司的行為規(guī)范進(jìn)行考核，在工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)上進(jìn)行限制，導(dǎo)致很多員工心生不滿，人員流動(dòng)率高居不下。經(jīng)過一年的努力和調(diào)整，針對(duì)不同的部門、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的績(jī)效管理工作方式，譬如對(duì)業(yè)務(wù)部實(shí)行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時(shí)間和辦公地點(diǎn)，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動(dòng)率也大大減少。

績(jī)效管理工作的重點(diǎn)從強(qiáng)化量化指標(biāo)轉(zhuǎn)變到量化與質(zhì)化的并重

　　由于行業(yè)的特殊性，公司員工工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過程往往是無形的，不宜一味追求量化，而且其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來，更這增加了績(jī)效管理和考核的難度。

　　考慮到員工工作過程復(fù)雜，績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，因此，公司決定轉(zhuǎn)變思路，綜合考評(píng)其工作過程與行為結(jié)果，賦予各自不同的權(quán)重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗(yàn)較缺乏的員工工作過程的考核系數(shù)較大，而對(duì)于項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人其行為結(jié)果的考核系數(shù)較大，而且這兩者的系數(shù)是根據(jù)員工在個(gè)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)中的崗責(zé)動(dòng)態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績(jī)效管理工作的公平性和合理性。

　　雖然在過去的一年我們?nèi)〉昧瞬恍〉耐黄疲瑔T工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實(shí)證明調(diào)整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現(xiàn)了不少問題，積累了一些困惑有待解疑：?jiǎn)T工個(gè)人績(jī)效管理工作和公司整體績(jī)效管理工作如何形成協(xié)同效應(yīng)?員工個(gè)人績(jī)效好有時(shí)候并不能保證公司整體績(jī)效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門、各個(gè)人效益的簡(jiǎn)單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致“自己人和自己人”競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象比較普遍，從而形成內(nèi)耗，這對(duì)公司整體發(fā)展而言也是不利的。這將是我們下一步需要考慮和解決的。

　　接下來的一年，公司除了要考慮“員工個(gè)人績(jī)效管理工作和公司整體績(jī)效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)”之外，一個(gè)需要重點(diǎn)計(jì)劃和落實(shí)的就是要把績(jī)效管理工作結(jié)果運(yùn)用到員工的職業(yè)發(fā)展上來，要將全年甚至兩三年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的相關(guān)制度，嚴(yán)格執(zhí)行。充分發(fā)揮績(jī)效管理工作強(qiáng)有力的推動(dòng)作用，力圖將員工的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。初步的思路是：

　　建立企業(yè)中層績(jī)效管理人員績(jī)效管理工作制度，在制度中把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與績(jī)效管理人員選拔、任用及考核相對(duì)接，員工職業(yè)成長(zhǎng)通道中的職級(jí)晉升，也和崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接。

　　比如：選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的部門經(jīng)理;選拔部門經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管;選拔部門主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。

　　將每年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行績(jī)效管理。

　　針對(duì)不同對(duì)象實(shí)施人力資本的潛能激勵(lì)措施，如：給予職務(wù)消費(fèi)(車輛補(bǔ)貼、免費(fèi)車位、購書卡)，提供高級(jí)培訓(xùn)(國外培訓(xùn)、名校進(jìn)修)、帶薪休假機(jī)會(huì)，改善辦公條件等等。

　　人們以往認(rèn)為績(jī)效管理工作僅是人力資源部門的工作，其實(shí)這種觀點(diǎn)是實(shí)際上是有失偏頗的，績(jī)效管理應(yīng)成為人力資源部、部門經(jīng)理、員工個(gè)人共同承擔(dān)的工作。在績(jī)效管理中，正確的績(jī)效管理工作模式是部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)，員工個(gè)人更不應(yīng)成為績(jī)效管理的旁觀者。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門績(jī)效管理人員必須對(duì)其所績(jī)效管理的部門及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任;績(jī)效管理工作關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。

　　建立有效的績(jī)效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門績(jī)效管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績(jī)效管理體系注定是要失敗的。實(shí)踐證明，只有績(jī)效管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。