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企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,獲得持續(xù)健康的發(fā)展,打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面,要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,企業(yè)必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。
一、構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
企業(yè)要發(fā)展,需要建立一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì),這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是你的第一要?jiǎng)?wù),也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。反過(guò)來(lái)說(shuō),一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升,而搭建一個(gè)失敗的核心團(tuán)隊(duì)則會(huì)迅速削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。
1、選擇核心團(tuán)隊(duì)成員
如何搭好這個(gè)班子,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題,這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來(lái)源上看,不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式,但無(wú)論是你自己帶大的還是從外面聘請(qǐng)來(lái)的,核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng),這樣才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。試想一下,如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似,那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少,就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說(shuō)的“短板”,永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。
除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外,選擇班子成員時(shí),還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì),其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來(lái)人,這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng),這樣可以很好的避免核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或糾紛,有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán),其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè),相互之間知根知底,創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工,形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì),在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員,而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡,否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度,而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如,如果一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來(lái)自同一所大學(xué)或地區(qū),一方面,不利于吸引來(lái)自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面,在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán),給企業(yè)的決策和日常管理帶來(lái)諸多不利因素。更為可怕的是,倘若其中的某位核心成員離開(kāi)公司,很可能會(huì)引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生,企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦,很可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。例如,某跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān),以及上海、成都、廣州等重點(diǎn)區(qū)域的總經(jīng)理全部來(lái)自于臺(tái)灣,當(dāng)總經(jīng)理由于業(yè)績(jī)不佳被迫辭職后,在不到1個(gè)月的時(shí)間里,這些部門總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來(lái)的總經(jīng)理而去,使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團(tuán)隊(duì)幾乎散盡。這樣的教訓(xùn)是非常慘痛的,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該引以為戒。
2、建立信任關(guān)系
正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ),要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?因此,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面,團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過(guò)加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外,有效的授權(quán)也是必須的,這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō),有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì),在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面,能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來(lái)說(shuō),獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任,能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性,提高工作質(zhì)量。
授權(quán)是一門藝術(shù),需要講究一些方法,否則可能會(huì)適得其反,不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的,反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。
授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),如果目標(biāo)不明確或沒(méi)有挑戰(zhàn)性,不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用,不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任,而且還會(huì)使他們無(wú)所適從,甚至引起不必要的誤會(huì)。例如,如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō):“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作,好好干,公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。”那他可能就會(huì)一臉茫然,不知道自己的努力方向,甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡。?duì)于同樣一個(gè)授權(quán),如果你明確對(duì)他說(shuō)說(shuō):“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作,如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率,公司將給你50萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。”他可能就會(huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪,把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復(fù)授權(quán),授權(quán)時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復(fù)無(wú)常,否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是,這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí),總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理,不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回,使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任,甚至有受辱的感覺(jué),在審批權(quán)回收的第三天就離開(kāi)了公司。當(dāng)然,我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權(quán)后不能將權(quán)力回收,而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者,在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施,這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
3、有效利用沖突
團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系,但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上,團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生,有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設(shè)性的,有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡,有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它,從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛,提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。
不同性質(zhì)的沖突,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來(lái)解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突,我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生,一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象,就應(yīng)該快刀斬亂麻,將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突,則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn),激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為,企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見(jiàn)的自由,將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論,尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化,使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
存在沖突可能不是件壞事,團(tuán)隊(duì)里若沒(méi)有任何沖突則是絕對(duì)的可怕。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有沖突,大家一團(tuán)和氣,對(duì)你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成,聽(tīng)不到任何異議,那么,作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,你就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉·來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致,就表示其中有一個(gè)人是不需要的。”按照這種說(shuō)法進(jìn)行推理下去,是否意味著你事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí),你就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了,是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問(wèn)題?
二、靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究,許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如,管理學(xué)家懷特和李皮特認(rèn)為存在專斷獨(dú)裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說(shuō)服式、以身作則式和下放權(quán)力式5種;丹尼爾·戈?duì)柭鼊t以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本,總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式,即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言,并無(wú)好壞之分,只要對(duì)完成任務(wù)有好處,同時(shí)達(dá)到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足,將有助于形成你自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮,影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況,因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工,并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換,才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
1、與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象,隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō):“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí),我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時(shí),我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí),我只要站在員工后面,心存感激即可。”
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說(shuō),小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè),由于員工數(shù)量較少,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒,以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威和榜樣力量,引導(dǎo)員工仿而效之,即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,注重親情化管理,傾聽(tīng)每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說(shuō)服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大,“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際,這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移,采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式,否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣,甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō),高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力,鼓勵(lì)創(chuàng)新,如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng),利潤(rùn)空間較小,這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗、降低成本,此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
2、與文化背景相適應(yīng)
每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景,比如說(shuō)西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本,其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此,對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式,否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮,嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突,后果不堪設(shè)想。
例如,企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí),參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上,當(dāng)著大家的面說(shuō)明白己的理念和觀點(diǎn),然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去,針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論,效果非常好。但是在日本,用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通,你可以讓他們私下里寫出自己的想法,但要讓他們?cè)诖笸V眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難,更不用說(shuō)對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論,因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下,我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式,比如說(shuō)把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理,這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn),討論起來(lái)顧慮就會(huì)少很多。
三、建立企業(yè)文化
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面,兩者不可能分開(kāi)來(lái)理解。一方面,從某種意義上來(lái)說(shuō),企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化,他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面,企業(yè)文化的形成,企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同,使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感,又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀,不同類型的企業(yè),需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如,以研發(fā)為主高科技企業(yè),可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一,因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。著名的芯片制造商Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下,不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì),把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝,并始終處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō),一線員工從事的只是一些整齊劃一、沒(méi)有變數(shù)的常規(guī)工作,不合時(shí)宜的創(chuàng)新不僅不能帶來(lái)效率上的提高,反而可能會(huì)生產(chǎn)出更多的殘次品,更嚴(yán)重者還會(huì)引發(fā)傷亡事故。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀,更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng),這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào),領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀,而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng),那你只會(huì)給人以虛偽的印象,就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信,久而久之你的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。
全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀:一是創(chuàng)新,二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣,競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒(méi)有多大的貢獻(xiàn),但耐克卻始終如一遵循,這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)楷模的安然公司,雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀,但它并沒(méi)有始終如一地道循,在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利,也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力,因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當(dāng)然,有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突,這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力,卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè),作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如,隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng),如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識(shí),那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下,環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
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